在竞争激烈的餐饮市场，企业在内卷与外部扩张之间寻求增长路径。
最近披露的2025年第三季度业绩显示，总GMV达到79.30亿元，海外GMV超3亿元，连续两个季度同比增长超过75%。
公司财务官在业绩电话会上表示，海外市场已成为未来增长的重要引擎。
出海并非新鲜事，茶饮在东南亚市场的竞争日益白热化。霸王茶姬如何在这一轮博弈中实现增长并反哺总业绩？
新品数量腰折，霸王茶姬怎么回事？
新品数量出现明显下降，霸王茶姬的现状值得关注。
今年以来在国内仅推出8款新品，相比去年全年的15款，数量近乎腰斩。
其中，差异化较明显的新品包括4月的万象春和、5月的夏梦玫珑、6月的粉芭乐与荔枝红茶，以及7月的滇橄榄，其余新品多为对经典款的风味延伸，如伯牙绝弦的轻因版、花香款等。
虽然国内上新节奏放缓，但海外却动作频频，今年以来从东南亚到北美几乎每月都在拓展市场。
今年4月，印尼首店在雅加达开业，3天售出超1万杯；5月，北美首店在洛杉矶开业，首日销量突破5,000杯；7月，越南首店在河内开业；8月底抢滩菲律宾，在马尼拉都会区连开3店，3天总销量超2.3万杯。
据财报，今年第三季度海外新增54家门店，总门店数达到262家，分布在马来西亚196家、新加坡22家、印尼17家、泰国14家、越南8家、菲律宾3家、美国2家。
尽管扩张速度较快，霸王茶姬并未降低选址标准，基本只进驻核心商圈和高势能点位，以此塑造品牌形象。
在菲律宾，3家门店均落子于大马尼拉区的核心商圈，围绕首都马尼拉的大型都市圈，精准触达高消费人群。
在新加坡，除了进入热门商场、景点等奶茶店常选的点位，霸王茶姬还落地樟宜机场和新加坡国立大学，让“喝东方茶”融入旅行、求学等场景。
而在泰国，霸王茶姬“拿下”地标建筑王权大京都大厦74层，高约300米，消费者可在云端俯瞰城市天际线，同时品饮奶茶。
此外，泰国的门店类型也在持续创新，承载社交、休闲和亲子互动等多种功能，比如推出“家庭友好主题店”，让茶饮空间变得更包容、更多元。
不难看出，对霸王茶姬而言，出海并不是直接把国内的门店复制到海外，而是通过占据地标位置、创新门店形态、融入本地生活等各种方式，让每一杯茶、每一处空间都成为传递品牌文化和生活方式的新触点。
不走“寻常路”，
霸王茶姬玩起了“麦肯”模式
如今餐饮出海成为主流趋势，但对餐饮品牌来说，出海的挑战并不小。
一名新加坡行业人士指出，当前出海主要面临三大共性问题：供应链依赖、海外点位资源稀缺、以及整体效率差距。
马来西亚崛企餐饮学院的资深讲师对此深有体会。他表示，即便新加坡与马来西亚近在咫尺，市场环境却有明显差异；他曾在新加坡经营过品牌，初期凭自己摸索，因不熟悉当地法规、采购渠道与消费习惯，导致经营成本高、路走弯路。
本质上，这些痛点源于外来品牌与本地市场之间的信息与资源差距，单靠试错往往耗时耗力，甚至错失发展窗口。
面对类似挑战，“历史经验”是最好的教材。麦当劳、肯德基、星巴克等国际品牌初入中国市场时，均选择与本地龙头合作。
肯德基在1987年进入中国时，便引入了中国银行、北京市旅游局、北京市畜牧局等中方股东。随着市场逐渐成熟，肯德基中国业务被纳入百胜中国体系，后在2016年独立上市，成为国内为数不多的本土化餐饮巨头之一。
1991年，三元与麦当劳共同出资成立合资公司，经历一段短暂的独资经营后，又与中信集团、凯雷集团达成战略合作。2017年，中信集团牵头收购麦当劳中国控股权，推动进一步本土化进程。
上世纪90年代末进入中国时，星巴克采用区域合资模式，与汉鼎亚太、台湾统一、香港美心等企业合作区域运营，直至2006年逐步回购合资股权。最近，博裕资本以40亿美元收购星巴克中国60%股权，开启新的阶段。
这几种“强强联合”的模式，实质都是通过股权换时间、通过合作换空间，帮助品牌以更短时间打入当地市场。
如今看来，霸王茶姬在东南亚的扩张正是在复刻这条经验证的“组队”逻辑。
在马来西亚，霸王茶姬与本地酒店业巨头联大集团达成战略合作，借助对方深耕本地多年的商业资源，切入优质商圈点位。
在印尼，霸王茶姬选择与当地零售商ERajaya的子公司PT ERa Boga Nusantara成立合资公司，这一合作能在一定程度上打通原料采购、物流配送等供应链环节，避免从零搭建体系的繁琐。值得一提的是，ERajaya还与小米、华为、小鹏等中国品牌有合作关系。
在泰国，泰国总统饮料有限公司投资了霸王茶姬（泰国）有限公司，有助于霸王茶姬更快地摸清消费趋势。
陈泳任表示，这种合作模式的效果显然是“一加一大于二”的。
一个外来品牌单打独斗，往往难以迅速摸清本地商业的隐性规则，不知道哪个商场流量最佳，也不清楚如何获取好的点位。而本地龙头企业在这方面优势明显，能够快速整合本地资源，进一步解决政策对接、选址落地、人力资源调配等一系列问题。
霸王茶姬正是借助这样的合作“借力打力”，在快速开店的同时，保持开店质量。
因地制宜，做各国的“国民品牌”
尽管出海成为不少餐饮品牌寻找新增长的途径，但目前而言，与霸王茶姬这类真正打开海外市场的案例不同，不少品牌的出海业务还在“摸着石头过河”。在实际经营中，出海企业没有在新市场做好品牌定位、找对目标群体，便容易陷入两难局面：
一是在快速融入时过分迎合本地市场，导致自身特色被稀释，显得“不伦不类”；二是直接照搬国内的成功模式，最终使本地消费者难以接受。
这两者之间的“度”该如何把握？
深圳市烹饪协会会长刘永忠曾在“2025中国餐饮品牌节”上指出，出海的关键在于提炼品牌中的中国文化精髓，并与目的地城市或国家的人文背景高度匹配与融合。
换言之，出海是在坚持品牌风格的前提下，学会用当地语言和方式重新表达自己。
以东南亚市场为例，尽管地理相近，但各国的文化与消费水平差异显著，不能用同一模板“通吃”，而应采取灵活的本地化打法。
具体来说，东南亚各国对“健康”的认知存在微妙差异。马来西亚消费者更认同“减糖、低卡”的直观健康诉求，关注的是食材本身的轻负担属性。
基于这一特征，霸王茶姬在马来西亚的宣传并不空喊健康口号，而是在健康食材基础上通过具公信力的认证来解释品牌理念。例如突出产品获得马来西亚卫生部“更健康餐饮计划”认证，以及经典单品“伯牙绝弦”获得最佳天然/有机饮品大奖等实实在在的背书，往往比空泛的概念更能赢得信任。
值得一提的是，霸王茶姬并未一味迎合市场现有偏好。在珍珠奶茶文化盛行的菲律宾，霸王茶姬选择在发布会上讲解茶叶品种与中式泡茶工艺，用直观方式拉近中国茶与当地消费者的距离，以此拓宽当地对奶茶的认知。
在此基础上，通过在地化运营策略，让当地消费者接受一杯来自中国的新茶饮。
在中国，霸王茶姬会针对不同地区推出限定产品，如广东的赤霞跃金、云南的玫瑰普洱等，以及为咖啡因敏感人群改良的低因产品。对比中国和东南亚各国的菜单，仍然将这套因地制宜的打法运用在东南亚。
比如，三季度霸王茶姬在东南亚市场与泡泡玛特联名的“青玉香提”在马来西亚创下首日杯占比50%的纪录；在新加坡，结合国庆节点推出限定产品“兰花碧螺春”，将国花兰花融入产品设计中；在马来西亚，六周年庆上新“印山抹青”，并将telepuk（传统马来纺织图案）融入包装和产品设计中……
说到底，餐饮出海，尤其是新茶饮出海的竞争力，已经不是单纯在门店数量的比拼，霸王茶姬在海外市场的亮眼表现，正是做到了守根而不固步，适配而不盲从，与本土市场共生共长，这也为许多餐饮品牌出海提供了可借鉴的方向。
