来源/经济观察报

作者/高若瀛

「子弹财经」经授权发布

外界一直很好奇，巅峰市值1500亿元的上市公司——拥有2万家自营门店、8万名店员，涵盖鞋类、服饰和运动三大业务，仅鞋类业务就拥有BELLE、STACCATO近20个品牌的鞋王百丽，为何会在上市十年后走上私有化之路？百丽也成就了当时港交所历史上最大规模的私有化交易.

特别是在震荡的2020年，百丽鞋类业务线下零售遭受重创，在6000多家店铺停业、2月份全渠道业绩收入下滑七成的情况下，从5月份就开始全渠道业绩转正，在618线上销售额同比增长41%，线下同比增长10.5%.

相比一路做大变强，跌宕起伏，或许才是更耐人寻味的商业故事.

作为百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁，盛放首次接受财经媒体专访.

这次采访是捕捉到他在武汉紧密行程中的一点空隙：此前，他刚参加完一场“数字化转型”的闭门研讨会；而后还要去百丽鞋类华中地区的战略沟通会向核心骨干宣讲.

毫无疑问，过去28年间，百丽于改革开放的潮头成为把握先机者，继而又在互联网经济兴盛、购物中心兴起的时代沉寂.

很多集团老人明白，渠道为王的时代，“诸侯分治”成就了百丽曾经的规模与辉煌.

幸好身处的赛道、行业地位以及退市的时机，让他们找到并抓住了变革的契机，得以转身.过程中避免不了迷茫与痛苦，但这都成为了盛放眼中的“必经之路”.

1、消费者变了，我们却还在原地

在这场接近40分钟的华中大区内部战略会上，盛放用了近乎一半时间，都在剖析百丽曾经的得失：通过现状分析和市场洞察找差距，在差距的背后进行根因分析，最后形成了如今他要不断推进的创新焦点和关键任务.

汇总成一句话，即百丽时尚鞋类业务的新战略：在数字化赋能基础上，以客户为中心，重构核心竞争力，实现“品牌+零售”双核驱动、全渠道网络最大化和多品类全价值链快速反应.

每个关键词的背后，都是集团管理层对百丽历史发展过程中沉疴的分析、拆解和应对之策.

当转换外场和内场两个场景，同时听这套新战略，竟没有丝毫变形.只不过在外场，百丽只讲结论和结果；面对自己人，他们更强调原因和差距.

这种一致性或者说面对外人各种疑问的坦诚和毫无保留，令人深感意外.

所以当我们面对面说起百丽为何转型，做了哪些改变，踩过哪些坑时，他们没有丝毫迟疑.

盛放说，2017年集团完成私有化后，他负责鞋类事业部，做的第一件事，就是像今天开战略会一样，到基层做调研.两个月内，他走遍了集团的八个业务大区，与总部各部门、生产系统进行深入座谈与调研.

调研结束时，他对鞋类业务的管理、组织及业务方向等现状分析得出结论是：客户失焦、角色错位和资源错配.

早在2010年前后，随着互联网经济的崛起，客户对于消费便捷性、高性价比以及个性化的需求发生了急速变化.但基于原有的战略、业务、包括品牌定位，百丽高层并没有做出相应调整.

背后的原因很复杂，但盛放还是锁定了其中最底层的一个：割裂的内部组织.

由于生产系统、品牌总部、零售和电商板块之间割裂导致八个大区各自为政，组织架构、组织语言与目标各不相同.

组织上的割裂，不仅体现在组织和人力资源管理上，更深刻影响了品牌的运营和管理.

“我们更像一家零售公司，而不是品牌公司.”盛放说道.由于各零售大区有自由采货权，所有大区终端形象的露出、价格甚至是营销方式都不尽相同.零售地区承担起了很多品牌需要承担的责任，百丽一直处在“小中央大地方”的运营管理模式中.

因为没有专业的品牌运营，集团就失去了对客户的聚焦，导致对自身角色的错误定位，公司就会继续在错误的方向上投放资源.

最直观的例子就是，随着电商平台和购物中心的崛起，面对日益下滑的业绩，百丽还在原有的百货商场不断开店，既没有抓住消费场景的转移与线上渠道的拓展，更忽略了购物中心对品牌综合实力的深远意义.

同样因为集团缺乏品牌中心的统筹和布局，品牌间的同质化、老化问题日益凸显.

“品牌定位如果不做区隔，所有品牌都盯着生意最大的那一块，就会造成内卷化.”盛放认为，转型前的百丽，在同一个赛道上有过多品牌，产生公司内部的产品和价格竞争，最终导致边际效应递减.

这也是在鞋类业务新的战略提出时，盛放将零售驱动，变为“品牌+零售”双核驱动的原因.

在盛放看来，即使是退市之前，很多百丽人已经有了这样的觉悟和认知，但受限于上市公司对业绩要求等种种限制，百丽的改革未能放开手脚.

2017年，时任百丽集团CEO盛百椒（现任董事长）将集团业绩下滑的责任都揽在了自己身上.从这个视角再去看，当时接受高瓴资本领衔的私有化邀约，事情似乎变得水到渠成：百丽需要挣脱束缚，主动变革，自上而下撬动公司的转型和内部组织的变革.

2、打通经脉

组织变革，难免伤筋动骨.

怎么变，先做什么，后做什么，节奏如何，是盛放在百丽过去三年转型期，做出的最难选择.

“退市以后，董事会包括老盛总，做了很多工作，帮我减轻