联商专栏：1990年，张近东在南京的南宁路上开了一家空调专卖店，那时候他肯定没有想到，这个小小的空调专卖店，日后会成为中国零售领域几乎无所不包的巨无霸。
1999年，张近东带着苏宁成功杀进素有中华第一商圈之称的新街口，开出了第一家自建店。那时候的苏宁，俨然已经成为中国家电零售的一方霸主之一。
六年之后，北方的强敌杀到了家门口，国美电器以1.3万方的面积，号称要为南京市民做两年的免费搬运工，气势汹汹挤进了南京新街口。
此后的几年，苏宁似乎始终以国美挑战者的姿态而存在，无论门店数量还是销售规模，苏宁都要落后国美一大截。
但是，人生就像一盒巧克力，下一颗是什么样的，谁也无法预料。转折发生在2008年，国美痛失霸主，苏宁逆势超车。
如果说今天整个中国零售行业是一个班级，苏宁无疑是班里的优等生。
毋宁说国美，甚至对林林总总的线下传统实体零售还是风光无限的线上电商，苏宁都能上下逢源，赢得高分。
1、更名立志
中国电商发端于上个世纪末。1998年京东成立，1999年阿里成立，2003年淘宝面世。但是他们真正的爆发性成长是在8-10年之后。
2008年，京东涉足平板电视的销售，并在6月份将空调、冰箱、电视等大家电品类线逐一扩充。京东从一个非常标准化而且单价高的电器品类切入，正式拉开了线上电商与线下家电传统大佬苏宁、国美的抗争。
而另一方面，淘宝在饱受假货之痛的千夫所指之下，2012年分割出天猫商城，以品牌化的平台模式开创品质电商的另一种模式。
在那个时代，电商对整个中国传统零售的冲击是巨大的，互联网企业有了一个听起来不那么友好的统一称呼：门口的野蛮人。传统零售纷纷开始尝试转型做线上，那时候还没有新零售，O2O是探讨最多的新模式和新概念。
但是，无论对于百货还是对于购物中心，线上化依然更多地停留在探讨、观望、争论的阶段，到底怎么做，大家都没有方向。
而唯有苏宁，下了大决心，悄悄立下一个十分宏大的志向。
2009年苏宁电器网上商城更名为苏宁易购。从那时起，苏宁已经开始在布局一盘大棋。
2012年，人们发现，苏宁新推出的主力店门头上已经悄悄去掉了“电器”两个字，言下之意是要告诉人们，苏宁已经不仅仅只是卖电器的。
2013年初，苏宁电器发布公告称：基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。
这次更名至少包括了两个基本层面的含义：
第一，苏宁将从单一的电器经营向零售全品类拓展。延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。
第二，苏宁将从传统的线下实体零售向线上迈进，由原来的电器零售商变成“云商”。
在那个时候，苏宁如此巨大的转型简直就是不可能实现的目标。第一，从卖电器转变为卖全品类，那是隔行如隔山；第二，从传统转向高科技的互联网云上，更是蹚进一条深不见底的河流。
从2009年到今天，苏宁着力发展线上业务，并且致力于它宏大的全品类目标，苏宁易购全面取代了苏宁电器，线上线下一体化全面统领各个零售业务板块。
2018年初，苏宁云商再次更名，将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名升级为公司名称，将原企业名称“苏宁云商集团股份有限公司”变更为“苏宁易购集团股份有限公司”。
也就说，苏宁将全力以赴发展“易购”这个品牌，以及它所包含的所有业务模式。
两次更名，十足显示了苏宁的决心和毅力，背后孤注一掷，破釜沉舟的勇气和胆略，在今天也能清晰地感受到。
从今天来看，苏宁的转型无疑是跟得上时代的，而且在整个中国零售行业，包括线上和线下，苏宁都成为佼佼者。
2、纵向的跨越
如果苏宁当时只在于致力实现所谓的O2O概念，会怎么样？什么是O2O概念？也就是从线下到线上，把原来的线下业务搬到线上去。在线上在开辟一个与线下一样的渠道平台。
按照O2O的理解，苏宁应该同样在线上卖电器，而不是全品类，线上再造一个“苏宁电器”。但是很显然，苏宁没有这么干，它以线下的电器门店为载体，开辟了一个线上的全品类商城。
从电器跨越到全品类，这挑战不是一点半点。而且从传统零售到电商零售，那更是另起炉灶。
对比苏宁的老对手国美，当时国美做电商很显然没有苏宁的决心大，而且犹豫不决，错失机会。国美一开始建立了国美在线，践行了O2O的观点，同步在线上卖电器，后来收购了库巴网，更名为国美商城，但是一直以来，国美的线上业务却犹如鸡肋。
为什么不能在线上聚焦于单一的“电器品类”？在2012年的时候，京东和阿里电商早已经成了气候，他们掌控着线上的巨大流量。而且它们的电器品类是核心主营业务，尤其是京东，在电器上具有价格优势和品牌认知优势。
对于京东和阿里来说，全品类之间形成了流量互补，实现了1+1>2的叠加效应。如果苏宁单以电器品类立足线上，在流量的吸引力上很显然（线下已经不是京东的对手）是不足以与京东抗衡的。
所以，在横向的跨越上，苏宁从电器拓展到了全品类
有了全品类，并不注定就已经稳操胜券。整个零售行业的变化，日行千里。
2016年10月份的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”概念。马云的意思是指，未来没有纯粹的线下实体零售，也没有纯粹的线上电商。线上线下一体化，高度融合是新零售的基本特征。
所以，从2017年开始，阿里，京东，乃至于腾讯，纷纷入股或者收购线下实体零售。在马云提出“五新”之后，很多人对新零售做出各自基于不同观点的解读。比如苏宁叫智慧零售，逍遥子说新零售在于人货场的重构。
不论如何解读，新零售至少需要有两个维度的新
第一，新的效率。也就是说，不仅仅在于线上线下一体化，而是互联网技术对整个零售运营的附能，提高了经营效率。比如，新的交易方式，配送方式，支付方式，在零售企业内部新的运营模式等等.
第二，新的零售物种。这恰恰是逍遥子所言的人货场的重构.
2017年，盒马鲜生被推到了聚光灯下，以此为始作俑者，新零售的新物种开始不断涌现。比如说一年就实现上市的瑞幸咖啡，其实也是一个新零售的物种。而小米有品、网易严选、永辉超级物种等等，你不能不认为他们都代表着零售的新模式。甚至还包括各种无人零售，类似每日优鲜这样聚焦于社区和办公写字楼场景的末端零售载体.
对苏宁来说，光有了线上线下的垂直打通，从电器到全品类的纵向跨越，似乎还不够.苏宁搭建起来了庞大的零售体系框架，但是需要往里面填充内容，否则会显得过于空洞.
3、横向的整合
直到这个时候，苏宁才让人真正意识到，这是一个从传统到新零售的庞大帝国，而且它的边界和野心一样，还在不断地向外扩张
2019年2月，苏宁易购正式收购万达百货下属全部37家百货门店。紧接着，2019年6月23日下午，苏宁易购全资子公司苏宁国际与家乐福集团达成协议，拟48亿元收购家乐福中国80％股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20％.
苏宁为什么需要万达百货和家乐福，以及，家乐福和万达百货为什么要卖给苏宁？
首先，对于万达和家乐福来说，其百货业态和超市业态在中国市场的地位处于中等水平，在电商的冲击之下，作为百分百传统零售的他们，发展缓慢，遇到了巨大的成长天花板.
家乐福的母公司和万达集团如何将这一板块的业务继续做好，如何创新以及如何扩大业务，让自己产生足够的实力与其他对手同台竞技（例如阿里、京东），没有更好的方向.
其次，对于苏宁来说，虽然搭建了线上巨大的平台，但是在线下端，依然只有电器品类，它需要在线下丰富业态.让线上为线下更好地赋能，同时，线下业态的丰富，也能促进线上品类的更好运营.
在收购之前，对苏宁来说，毕竟没有做超市和百货的经营，在供应链整合，库存周转等等这些方面，苏宁比较欠缺.如果直接收购线下成熟的商超品牌，对线上（易购商城）是极其有效的帮助.
所以，对于苏宁来说，规模中等的家乐福和万达百货很显然是最佳选择.
万达集团不能做好万达百货，法国总部也不能带领中国家乐福实现更好的发展，凭什么苏宁可以？这是苏宁收购这两者之后最重要的问题？
唯一的机会点，在于苏宁在线上所积累的经验和流量.
在苏宁收购万达百货的官方通
