出品/红餐网
撰文/吴志伟
01
中国餐饮业特点：门店面积小、数量特别多
从投资的角度来看，餐饮是个非常不错的行业。很多进入餐饮行业的投资机构都有一个梦想，希望中国餐饮行业能够成长出像肯德基、麦当劳这样的巨头。
2018年以后，餐饮上市公司逐渐增多，包括海底捞等。我刚开始做消费投资时，餐饮行业并未受到关注。但在2020年，消费投资突然迎来了爆发点，所有机构都开始进行消费投资。
到2021年，投资开始转向线下消费，包括饮品、咖啡、面包等餐饮品类。很多企业的估值相当夸张，一家门店的估值可能达到一个亿。后来的情况大家也都知道，很多资本催化的品牌已经陆续倒闭了。因此，中国餐饮市场资本化还有漫长的路要走。
2021年，很多餐饮企业获得了融资，还有很多公司申报IPO，但大部分目前都没有成功上市。原因有两个，一是公司的业绩受到了挑战；二是估值无法达成共识，过去一家公司的估值可能100亿甚至更多，而如今机构连50亿的估值都不愿意给。
右边的这张图显示了一个典型的中国小区，有大量街边店，这种业态对消费类业态或多或少都会有影响。越来越多的人不愿意去逛大卖场，很大一部分原因就是受到小业态的侵蚀，而这些小业态就来自于小区。
这种影响在餐饮行业非常明显，中国的餐饮市场规模为5.3万亿元，餐厅有700多万家。对比美国，餐饮市场规模是6万亿元，但美国只有70多万家餐厅。也就是说，平均到每家店，我们的收入可能只有对方的1/10。
在这种情况下，营收增长和盈利提升的难度非常大。因此，中国的餐饮业有一个明显特征，就是门店面积特别小，尤其是小区的街边店，基本上在50平方米，数量也极多。
餐饮业还有一个重要属性，就是产业链条特别长，从前端的采购，到生产和制作，再到后端的门店经营，都需要自己去做。既有商品零售属性，又涵盖服务属性，这让餐饮的经营难度增大。相比之下，咖啡和茶饮发展得更快，因为它们只做产品，服务系数非常低，整体产业链的难度要低一个数量级。
02
价格带至关重要，影响消费者的选择
在我个人的投资生涯中，难度最大的三个行业是：餐饮、商超和饮料。这三个行业要求有品牌，还要产品做好，同时运营能力强，稍微有个短板就难以生存。
很多行业，品牌做得强，成功概率较高，比如服装、化妆品，做好品牌，企业成功的概率就有七八成。
然而，餐饮行业比较复杂，品牌对企业成功的贡献率只有1/3。餐饮企业要成功，除了品牌，还需具备产品力、单店盈利模型和扩张节奏这三个要素。
我们机构内部的共识是，所有显性门槛低的行业，隐性门槛都很高，餐饮正是如此。人人都想开餐饮店，但要把一家店开好却很困难。
首先是产品力，栈道有自创的产品力三维评价体系，包括产品口味、标准化程度和价格竞争力。
产品口味包括高度、长度和宽度。高度是指好不好吃。2015年左右，轻食非常火爆，因为逻辑简单，主打健康，但许多轻食品牌产品口味不佳。所以，产品口味首先要解决好不好吃的问题。
宽度是受众面的广度。除了有明确的目标用户外，还需考虑覆盖更多受众，比如老人、小孩能否吃，因此产品宽度要拓宽。
长度是产品生命周期。餐饮投资的难点在于生命周期，许多门店生意看似火爆，但想要持续火爆却很难，可能三年后该赛道就已不存在。许多做大单品的品牌起步快，但最大的挑战是生命周期。
类似的逻辑，许多传统餐饮做一两家店，或老字号做一两个大单品并无问题，但一旦连锁化做大单品，商业逻辑上就存在很大挑战。
其次是产品标准化。中餐标准化的难点在于如何在口味和效率之间取得平衡。中餐的解决思路是前端尽可能标准化以提高效率和复制扩张，最后一步则依赖人工来解决，以保留烟火气和口味，这可能是中餐标准化的最终解决方案。
如果纯粹因口味问题做得非常高端，难度较大。近两年，预制菜在风口上，虽然大家觉得预制菜不好，但这是必然的发展趋势，是解决问题的良好方案。如果全都现制，消费者需要考虑是否能负担得起成本。
第三是价格带。快餐的价格带在30元以下，满足饱腹需求。若价格带高于30元，则很难做。曾有一批面馆定价在40元左右，起初表现尚可，但后面出现了口味更好、价格更便宜的竞争对手，挑战巨大，因为面条在消费者心中就是快餐。休闲餐的价格带比快餐稍高，低于正餐，消费者首先考虑的就是要花多少钱去消费这个产品，其次才考虑选择哪个品牌。
03
门店的竞争力在设计时已奠定，低成本运营是关键
餐饮企业能否成功的第二要点是单店盈利模型。一个品牌的竞争力在最开始设计时就已奠定。如果这个品牌的门店没有壁垒，大部分人都能开，那么它的核心竞争力一定是低成本运营，门店面积不能大；但如果开店的门槛高，比如开一家医院，必须有牌照，其核心竞争力就是技术。
通常来说，一家有效的实体店，覆盖的有效区域是周围两公里。如果开在商场，覆盖面会大一些，但商场租金较贵。社区店的覆盖面大约为周边两公里，要低成本运营，门店面积就不能太大。
单店的营收结构较为简单，包括堂食、外卖，但某些品类天生无法做外卖，比如火锅，哪怕海底捞的外卖营收占比也仅为3%。
堂食的核心要素是翻台率，还有一个重要指标——有效运营时间，这是很多餐饮品牌真正要解决的问题。
肯德基、麦当劳最初进入中国时，许多人认为它们是快餐，因此对标肯德基、麦当劳的门店面积去开店，结果门店都很大。但这个逻辑是错误的，肯德基、麦当劳虽然称为快餐，但其商业模式并非传统快餐，它们可以做早餐、中餐、下午茶，甚至晚餐和夜宵，而这些一般餐厅无法做到。因此，有效的运营时间是关键，运营时间越长，翻台率也越高。
根据数据，乡村基的翻台率为2.8次/天，外卖收入占比34%，算上外卖，其实际翻台率为4.2次/天。同样，大米先生的翻台率为4.2次/天，算上外卖翻台率为6.3次/天。
海底捞的翻台率为3.5，部分门店的营业时间可达到24小时，许多餐厅在白天的12个小时内做好生意已经不易，更别提晚上。如今所有快餐都开始向正餐转型，以期在晚上或周末吸引顾客消费。而正餐开始快餐化，也是为了提高运营效率。因此，餐饮发展的最终方向应是“休闲化”，休闲化能够兼顾正餐，也能承接外餐。
重要的两个费用是人员工资占比和租金。中餐的人员工资占比相当高。如果能节约人员工资，就能提高利润。解决方法是将这些岗位变成通岗，大量使用小时工或兼职。不过，如果企业要在A股上市，这种方式不太可行，因为不符合资本市场监管要求，但可以选择港股上市。
租金则主要受门店面积大小和品牌影响力两个因素的影响。比如海底捞，凭借强大的品牌影响力，可以低成本获得优质位置，租金占比约7%。再比如七欣天，其门店多开在郊区或三四线城市，租金成本相对较低。
一般餐饮企业，租金占比做到10%-12%就已经不错了。如果租金占比超过15%，那么运营难度将非常大。
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快速扩张、优质点位、低租金三者“不可能”兼得
第三是扩张节奏。这里讨论的是直营，加盟有不同的逻辑。直营的核心能力在于组织力，量变引起质变，门店数量增加时，对应的组织力也需变革。我们提出了一个“不可能三角”扩张模型：若要快速扩张又要优质点位，就必然做不到低租金；若要快速扩张和低租金，就无法获得优质点位；若要优质点位和低租金，就一定无法快速扩张。
何为快速扩张？新店与老店的比例大于1即为快速扩张。合理的扩张应是新店与老店的比例在1:2左右，这一逻辑已被许多企业验证过。
即使是海底捞也是如此。在2019-2020年，海底捞快速扩张，新店老店的比例大于1，导致关店情况出现。但是海底捞品牌影响力强、组织力强，且壮士断腕的决心也非常强，而许多人在遇到此问题时会犹豫。
多年来，我们发现一个有趣的现象：一个品牌在十家或几十家店时，通常是最赚钱、最舒服的，利润率也是最好的。这些门店一般位于同一地区，品牌影响力在当地较强，管理成本低，无需后端供应链。
一旦决定做大做强，就会出现分水岭，部分老板能够成功，但很多则会陷入低谷。一旦扩张，就要在外地开店，新的城市是否认同你的品牌影响力，这是个需要思考的问题。此外，门店数量增多，可能需要聘请高管、职业经理人，员工工资也会增加，门店管理需要系统化。于是，老板会发现，扩张后满是成本，而收入未必能跟上，最终结果就是利润持续下跌。
因此，门店数量在100-150家的状态是最难受的，如果能冲到300家、500家，能力会大幅提升。届时，企业的商业模型、品牌战略都需重新梳理。
第四是品牌定位战略，即消费者为何选择你而非竞争对手的理由。在餐饮行业，消费者进你的店，而非竞争对手的店，属于排他性消费。
此外，我们经常看到某些品牌广告，可能仅一句话，但背后隐藏着品牌定位战略。
最后分享一下餐饮行业的定位模型。由于时间有限，我分享两个：领导者定位和开创新品类。
领导者定位是最强有力的定位，效果最佳。中国餐饮每个品类都有许多品牌，领导者定位就是去“封杀”对手。
例如，老乡鸡，消费者为何进你的门店，因为它最大。还有马记永，兰州牛肉面的品牌众多，消费者为何选择马记永？关键在于“上海兰州牛肉面排行榜Top1”，马记永不仅要挂一个横幅标语，而应将其作为战略定位进行传播。
第二是开创新品类。开创一个新的品类，并成为该品类的领导者，在餐饮行业非常有效。比如苏小柳·江南点心，消费者之前对江南点心这一品类可能没有认知，苏小柳便开创了这一新品类并成为领导者。
