全速数字化：打造财富管理的新防线（附下载）

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根据麦肯锡调研，早在5到10年前，诸多银行、券商等金融机构已将数字化转型列为企业级战略核心，积极推动数字化在财富管理价值链上的应用。从全球领先财富管理机构的数字化转型实践中我们发现，一次成功的转型需要经历数年时间，需要建立系统化的转型蓝图，还要形成缜密合理的实施路径和分阶段的实施目标。麦肯锡基于对全球领先银行、信托、券商、资管等多类机构财富管理业务的深入研究，总结出针对财富管理业务数字化转型的“3+1”蓝图，供国内财富管理机构参考。

数字化转型战略需要与业务战略高度一体化，以提升客户体验为终极目标，打造三大数字化战略支柱，包括：首先，围绕客户经营平台、理财经理工作台、资产配置平台、销售管理平台等核心抓手推动现有业务数字化；其次，围绕投顾、获客等关键流程探索数字化驱动的商业模式创新；第三，应用前沿金融科技并打造体系化的开放生态。同时，围绕科技架构与科技治理、大数据规模化应用、组织与人才，建立起一套支持可持续数字化转型的基础能力。

一、数字化的顶层战略：以客户体验为终极目标，以业务战略为指导原则

纵观成功实现数字化转型的财富管理机构，其数字化战略往往有两个特点：客户体验为本、业务战略为纲。一方面，确保以“客户体验”为核心目标，形成客户体验仪表盘，及时诊断并识别客户旅程中的关键痛点，有的放矢地加以解决。其次，顶层规划清晰，以赋能业务为导向，确保数字化战略围绕着核心业务展开，并根据核心客户需求和自身差异化定位形成针对性价值主张，以确保投入高度聚焦。

二、三大转型支柱：数字化现有业务、创新商业模式、借力金融科技

支柱一：围绕现有业务价值链的数字化赋能

对现有业务进行数字化赋能是多数财富管理机构推动数字化转型的首要落脚点。领先机构会对财富业务的关键平台进行“线上化、自动化、智能化”改造。

前端应用门户作为数字化转型的主战场，重点围绕提升客户销售、营销和服务能力展开。其中“客户交互平台”和“财富管理工作台”是两大核心载体。

客户交互平台：围绕不同客层特点与诉求，打造能提供差异化体验的客户端app。客户交互平台是客户最直观的触点，其功能、界面及旅程设计均是提升客户体验的关键抓手。因此，我们建议财富管理机构针对大众及普通富裕客群打造以便捷交易为主、强调信息透明度的客户端，包含智能投顾辅助并为资产净值达标的客户提供远程顾问选项。针对高净值/超高净值客群，机构可形成能够协助客户管理相对复杂配置的简洁易用界面和丰富的“独享”增值服务体系，甚至可考虑通过功能拼接为此类客户打造完整覆盖企业和个人相关模块的“一站式”服务平台。针对家族办公室客户，机构可构建轻SaaS平台，并基于统一数据库的模块化设计应用，为不同客户定制符合他们需求的可插拔应用模块组合，以适应其高度复杂多变的需求。针对机构客户，财富管理机构可立足企业思维，以企业内不同层级人员的需求为出发点，打散并组装相应功能模块，形成分层覆盖的综合型服务平台。
财富管理工作台：从客户维护、销售支持、资产配置、产品管理、日常工作等角度，以“外脑”赋能前线投顾。目前在中国市场上，投顾数量和专业能力均面临挑战，因此机构应通过机器学习、人工智能等手段完善投顾知识体系，协助资产配置，提升客户管理与日常运维等工作的效率，以此帮助理财经理/投资顾问更专业更高效地服务客户。领先的财富管理工作台包含四大核心功能模块：一是包含客户基本信息、客户持仓管理、沟通过程记录等内容的客户维护模块；二是包含销售场景支持、客户风险匹配、信息推送的销售支持模块；三是包括理财策略管理、投资组合管理、财富规划方案等的资产配置模块；四是包含产品信息等的产品管理支持模块。此外还有补充功能模块，涵盖日常工作管理、资讯与培训等。展望未来，财富管理工作台的功能将进一步精细化、科技化、平台化，并且可支持更多的业务流程及客户旅程。

中间层的数字化能力中心需要向智能化和专业化发展，为前台应用门户提供核心模块输入。下文以资产配置、销售管理和数字营销平台为例。

资产配置平台：该平台三管齐下，通过投顾建议、资产配置和产品推荐匹配，为前端应用模块形成关键输入。在投顾和配置层面，平台针对不同客层配备差异化的技术载体。针对长尾客户，平台通过基于资产配置模块的线上智能投顾，根据客户投资目标、财务状况及风险偏好，构建相应投资组合、筛选合适投资产品，赋能组合管理和自动平衡功能，以实现优质的客户体验。针对偏好数字渠道的富裕及以上客户，平台则基于其较复杂的投资需求，提供混合投顾模式，将线上自动化生成的资产配置方案与远程投顾解惑/调整方案结合应用。此外，对于偏好线下渠道的富裕及以上客户，资产配置模块将扮演智能化技术补充的角色，完善线下投顾的专业性，提升客户体验。在产品匹配层面，数字化模块通过沉淀全方位产品信息，撬动数据分析，从业绩优劣和客户需求维度筛选合适产品上架。在开放式产品货架的基础上，实现产品基础信息、业绩追踪、横向比较等信息沉淀，并利用大数据分析筛选绩优产品；同时，借力数据识别客户需求并紧扣其变化趋势，针对性地进行线上货架的自动更新和匹配。
销售管理平台：该平台以过程追踪为关键抓手、以分层视图为呈现内容，从“数量、质量、收益”维度实现对前线团队的管理，并对前端理财经理的财富管理工作台形成关键输入。对于机构而言，理财经理队伍的管理决定其整体业绩走向，因此对于销售过程的标准化管理以及基于数据的及时追踪和辅导是推动机构整体销售业绩、提升销售能力的重点举措。同时，值得注意的是，销售管理应针对不同角色定位（如理财经理、投资顾问、团队经理、分支机构业务负责人等）形成差异化仪表盘视图，以便一键浏览个人及团队概况并详细拆分数据。例如，一线理财经理的过程追踪主要在于沿着营销价值链重点环节的活动量管理（包括电访名单数量、约访数量、资产配置方案生成数量、业务成交数量等）；而团队经理则除了自身信息界面外，还能浏览、追踪、点评下属团队成员的活动量及业绩信息（甚至其转化的分值和排名）。
数字营销平台：此平台根据客户基础信息、投资习惯、产品与风险偏好等标签，建立360°客户画像，精准定位并预测细分客群需求，甚至做到“千人千面”；此外平台还推动批量化数据及信息处理和分析生成，并对投资者进行个性化推送。数字营销平台会根据内外部多种来源的多元化信息标签建立客户画像，基于其所处的生命周期阶段（如开户注册、财富提升、客户挽留等），匹配符合客户诉求的产品和服务模式。平台还会依照关键场景提供更具针对性的营销或服务行为（如特定产品与营销话术），提高销售转化率。未来很有潜力的一大方向是通过机器学习等技术加持，预判客户的下一步行为，及时推送相应的产品与服务，从而降低潜在流失并抓住增长机会。数字营销平台的另一大功能是推动智能知识引擎，生成高质量内容，与客户画像匹配实现精准推送，辅助客户教育及营销。首先，平台通过自动化数据采集，锁定重要市场要素进行实时追踪和分析，赋能市场研究捕捉实时动态，实现“智慧投研”。其次，平台对单个投资者实现数据驱动的信息筛选和推送，从而做到客户在信息咨询端的“千人千面”。执行层面应打造大数据营销闭环体系，确保数字化营销的落地和持续提升。除根据客户画像匹配所需产品、服务和营销方案（综合解决方案）之外，平台中还需引入销售线索跟踪系统，借此检视管控执行过程。此外，机构应基于结果分析、销售人员及客户意见形成反馈机制，以便持续改善数据分析的准确性和落地执行力。

后端的数字化则围绕流程效率提升与风险管控强化而展开。规模自动化的实施让员工有更多时间可以投入到专业增值领域，这既能推动成本节降，还能从侧面提升员工体验。流程效率提升主要包括将中后台全流程图谱中可进行自动化替代的环节，借助机器人技术、人工智能、RPA等技术全面升级，从而缩减人力消耗、提高运营效率。例如，在重点监控和发送监管报告的关键环节布局自动采集数据和生成报告的能力，可大幅提升报告生成效率和准确性。此外，后台应用的另一个方向是数字化风险管理工具，如操作风险仪表盘。这些工具可以帮助机构进行风险和合规管理，严格审查特定风险。同时流程的线上化也会降低人为误导风险发生的几率。

支柱二：探索数字化驱动的商业模式创新

过去十年间，数字化是撬动财富管理行业商业模式创新的一大杠杆，领先机构积极借助数字化探索新商业模式，寻求突破行业边界和重新定义游戏规则的可能。混合投顾及开放式投顾即是两个较为显著的例子。

线上线下全渠道的混合投顾：平衡兼顾成本效益优化与客户体验提升。过去的投顾模式以线下人工投顾或线上智能投顾为主，其问题在于，两种模式均存在一定程度的覆盖不到位现象。部分全球领先机构作为其中的破局者，将纯线上投顾服务与适度的人工介入（可通过网络平台、电子邮件、电话等多种方式）相结合，为分层客户提供差异化、个性化的混合服务模式。例如某北美线上财富管理机构在自动化投资组合生成后，会根据客户需求提供远程连线个人理财顾问团队的选择，顾问将与客户就其投资目的进行深入探讨，并结合实际情况优化组合，甚至可根据客户需求进行避税方案设计。后期，远程顾问将帮助客户持续监控组合情况，定期与客户沟通，进行必要的组合调整。
开放式投顾平台：这类平台以输出投顾能力为出发点，打造对外开放的“拎包入住”式平台，为外部投顾提供作业平台和投研产品等多维度支持。近年来在海外，为持牌投顾机构及个人提供涵盖售前、售中及售后环节服务的一站式全方位解决方案的业务模式发展较快。对平台而言，这一模式通过接入投顾可扩充团队触角，实现客户数量与资产规模的增长。对投顾而言，这类平台则可以助其减少不必要的工作，提高为客户提供服务的效率。常见的开放式平台拥有四大核心功能，一是包括客户画像、销售线索、客户触达的营销辅助功能；二是以产品信息、资讯与研报、资配工具为主的资产配置功能；三是包含个人绩效、营销任务管理、投顾培训在内的投顾管理功能；四是涵盖业务发起、业务进度追踪的业务辅助功能。在国内，由于监管和投顾本身局限性等原因，这一模式尚未落地，不过已有领先机构在这一领域进行前瞻性布局。例如，某国内领先券商收购了位列全球前三的统包资产管理平台（TAMP）供应商，目的便是打造中国居民全球化资产配置的特色平台。
财富开放生态：银行及资管公司合作打造财富管理开放平台，为资管机构聚合“私域”流量，使其直接触达持仓客户和潜在客户。面对互联网科技巨头服务模式的冲击，以及客户对一站式、全生命周期服务的需求，国内部分领先银行开始打造开放的财富管理平台，邀请基金公司等机构入驻，为其设置专属的产品销售和品牌宣传的“阵地”，并将部分流量分发至机构页面，使其直接触达客户，从而将财富资讯、产品信息、智能风控、智能运营等全面整合，打造综合型的开放平台。
OMO服务模式：除上述在国际上已被部分验证的模式，我们也看到目前部分机构正在积极探索财富客户的OMO服务模式，即实现“线上流量获客、远程咨询服务、线下关系经营”的财富客户闭环经营。前端基于互联网逻辑，根据客户的全方位信息，通过与互联网平台的生态场景合作，实现定向推送，并利用公域培育、私域引导的模式进行粉丝经营；之后，机构再针对客户的差异化需求，通过全渠道服务模式进行转化。这类模式仍在探索中，有效性和盈利性有待进一步论证。

支柱三：推动金融科技开放合作

金融科技在财富管理中的应用并不仅是锦上添花，事实上它已经扮演了越发关键的角色。未来财富管理机构可从“内生布局”和“合纵连横”两个角度入手，积极推动技术沿财富价值链的应用。

首先，金融机构应持续关注财富业务价值链上潜在可布局的前沿金融科技。在与客户的数字化交互过程中，尤其存在大量成熟的金融科技应用场景。近期较受关注的技术包括大数据分析、图计算、自然语言处理、AI人脸验身、自然语言处理、云计算、多方安全计算等。这些技术在客户获取、产品/服务交易、投资管理及咨询、产品及账户服务、客户关系管理等业务价值链上存在诸多应用点（见图2）。例如，AI人脸验身在获客环节帮助节省注册开户时间、在产品/服务交易环节加强大额交易的风控；知识图谱可以在产品及账户服务环节协助复杂实体和账户结构的梳理、索引和展示，并且使复杂的资产报告可视化。而在客户前端交互方面，针对技术平台、应用平台、应用场景（AI在线客户和AI呼叫中心）的金融科技解决方案更是已臻成熟。

其次，机构应打造体系化的开放创新生态，基于自身情况选择合适形式与金融科技公司展开合作。可探索的方向包括：其一，通过战略投资或者并购获得新技术。这在海外领先财富管理机构中屡见不鲜。例如某欧洲领先私人银行与某金融科技公司合作建设端到端智能财富管理平台，以及另一欧洲领先私人银行与金融科技公司合作推出的账户整合解决方案等。其二，打造开放科技创新平台，鼓励第三方利用自身的资源与架构开展科技研发，促成联合创新，推动新技术驱动的应用落地。某欧洲领先私人银行打造开放性系统架构便是一例。该公司建立广泛的API以接入不同服务商的应用程序，并借力服务商来提升数据的丰富度，撬动其科技能力。第三，成立内部创新实验室，采用互联网公司的组织形式鼓励科技的对内对外创新，例如某北美知名线上财富管理机构建立创新加速器和用户旅程加速器，敏捷推进创新应用。第四，打造金融科技加速器。围绕重点业务领域，精心挑选技术或产品成熟度符合要求的金融科技初创企业，然后通过投资、孵化，获取新技术。

三、一套基础能力：夯实科技基础架构，推动大数据规模化应用，打造支撑业务发展的组织与人才队伍

能力一：科技架构与科技治理

整体而言，国内财富管理机构的科技治理体制并未跟上业务发展步伐。机构主要面临三大挑战。首先，系统多采用点状功能开发，缺少整体蓝图。其次，内部科技系统各自独立运转，流程相对割裂。最后，多数科技团队以被动支持业务的形式运作为主，且团队较小，以外包开发为主。

结合领先实践，财富管理机构可考虑从“构建数字化平台蓝图、业务战略引导资源配置、化零为整、核心自建”四个维度入手，推动科技体系和治理模式升级。首先，机构应在业务战略的指导下，构建一体化、端到端的系统蓝图，并依据系统各功能的依附关系和优先级，形成缜密的落地规划，保障转型有效有序实施。其次，机构需推动科技治理模式从被动式支持业务到业务与科技共创的转变，并且在年度科技预算规划中，确保数字化战略与业务战略紧密协同，同时明确科技支出结构的战略调整方向。第三，机构还要“化零为整”加强各个科技模块的集成，重新梳理业务需求，围绕财富管理的全价值链条形成一个连贯、整合的科技平台。最后，科技模块以外购为主的机构应通过二次开发或自建等方式，逐步探索将核心模块（如客户管理、投资组合管理等）转化形成自主的核心系统竞争优势。

能力二：用例驱动的规模化大数据应用

大数据与高级分析的规模化应用可做到从前端营销与销售（如客户画像、精准营销、产品创新等）到中后台运营（如交易监督、机器人流程自动化、风险预警等）的端到端覆盖。

借鉴领先实践，大数据在财富管理体系中规模化应用的转型共有五大成功要素：蓝图规划、管理闭环、评价体系、数据治理、人员能力。首先，机构需制定数据用例蓝图，明确大数据转型的整体目标及用例开发的优先级。其次，机构需打造端到端数据应用的管理闭环。第三，成功机构还需建立与经营业绩指标相关联的大数据用例评价体系，保障大数据用例能够成功落地发挥价值。第四，机构应该夯实数据基础，建立与业务管理相适应的数据治理体系，其中包括数据采集、数据加工、流程管控等能力建设。最后，机构还应积极培养业务人员的数据洞察力以及数据应用能力，提升人员的“数据商”。

此外，机构应制定财富管理业务的数据标准，建立统一、精准的数据中心，归集数据出口，保障数据服务便捷可用。其中，数据管理应着重确保全组织数据的一致性和完整性，保障数据的高质量，使其能够作为企业资产加以利用，并理顺创造价值所需的人员、流程、政策、标准和技术。

能力三：重塑价值主张，打造支持数字化转型的人才及组织能力

科技与数据人才是财富管理机构数字化转型的基石。然而，与金融科技、零售支付、互联网与消费金融等新入局者相比，银行、资管、寿险等传统财富管理机构所吸引到的数字化与科技人才占比很低。此外，尽管国内财富管理市场高速扩张，但体系化的专业队伍却需要较长时间沉淀，这导致目前财富市场科技人才缺口普遍较大。

面向未来，财富管理机构应围绕“规模化引入数据人才、全面落地敏捷组织运作模式、吸纳金融科技人才”三大举措，建立起一支适应数字化时代新财富管理业务的人才梯队。

首先，机构应加强数据人才的引入、培训和留存。全球多家领先机构已将科技能力作为衡量关键职能人才的重要标准，如某美国领先的资管机构要求所有新晋分析师必须学会Python。为此，财富管理机构在开展人才规划时要首先明确人员任聘整体目标，主动分析公司长期发展所需技能种类，明确各技能所需团队规模，对人才引进策略形成输入。部分领先机构已经开始为科技人才设置专有的职级序列及相应的职业路径。

其次，全面落地敏捷组织的运作模式也至关重要。面对客户需求、偏好变化及科技巨头的竞争，财富管理行业在服务模式设计、产品营销推广等方面越来越需要进行敏捷的开发迭代。“敏捷”可局部或全面改变科技和数据人才推动业务价值提升的方向，让员工以客户为中心、而非以条线为中心实现协同共创，让组织摆脱庞大复杂结构的束缚，以轻型跨职能团队高效完成任务。具体敏捷形式取决于机构自身的业务架构及现有能力，包括数字化营销作战室、数字化工厂、全组织敏捷等。

第三，机构还需通过吸纳金融科技人才丰富员工队伍。财富管理机构可通过企业内部加速器、创新孵化中心等形式，将最前沿的金融科技人才吸纳进来，并与银行的传统业务人员以敏捷小组的运作模式实现资源共享、业务共创，实现对前沿科技的规模化应用。

四、数字化转型实施路径

财富管理机构的数字化转型是一项长期工程。国内外领先机构的实践表明，端到端的转型需要5至10年，甚至更长。因此，如何依据转型蓝图形成缜密合理的实施路径和里程碑也是国内财富管理机构亟待解决的问题之一。结合领先实践，我们建议财富管理机构遵循“三阶段”的整体原则，基于数字化蓝图厘清中长期转型旅程，并全盘评估各项关键举措的依附关系，确定基于价值的优先级排序，从而保证数字化转型有序有效落地。

第一阶段：自动化、线上化

实现业务流程的自动化和线上化是数字化转型的基础。在这一阶段，麦肯锡建议财富管理机构聚焦前台基础功能的线上化以及中后台管理流程的自动化转型。关键举措包括：1）面向财富管理客户，实现账户开户、信息管理、资产配置等基础功能在线上端、移动端全面覆盖；2）面向理财经理，实现客户信息管理、客户交互等基础功能的线上化；3）形成产品配置、投资研究等中台能力中心，并实现销售管理、风险控制等管理流程的自动化，以此提升业务和管理效率。在过去10年间，中国的大部分财富管理机构已经通过系统升级、业务流程重塑等，基本完成了这一阶段的转型。

第二阶段：专业化、智能化

如今，财富管理机构面临着客户多样化的财富管理需求和更为严苛的全流程体验要求，同时还有来自科技巨头等新进入者日益加剧的竞争压力，在此环境下，仅仅通过将点状的业务流程线上化，已经不足以让财富管理公司立于不败之地。因此，在第二阶段，财富管理机构应当全面应用大数据和新科技的赋能，推进专业化的投顾赋能、智能化的产品筛选、精准营销等。关键举措包括：1）搭建涵盖客户交互、专业赋能、过程管理的一站式财富管理平台赋能投顾；2）打造智能投顾及混合投顾，推进投顾专业能力升级和服务模式变革；3）通过大数据深度挖掘客户需求、建立 360 度客户画像（KYC）；4）基于数据洞见匹配差异化交互平台和精准营销；5）利用大数据实现客户体验闭环管理，实现千人千面的“网飞式”全渠道经营。

第三阶段：生态化、开放化

在后疫情时代，面临着科技巨头和金融科技公司对于行业的颠覆和创新，麦肯锡建议财富管理机构在现有业务数字化转型的基础上，开启第三阶段努力，即打造市场领先的创新平台，构建开放的金融科技生态，并实现商业模式的持续创新。关键举措包括：1）打造金融科技开放平台，如金融科技加速器等，推动成熟金融科技的应用；2）对标互联网公司的产品和服务组合，提供创新的财富管理产品；3）建立内部的创新孵化中心，打造探索创新的财富管理商业模式。

此外，财富管理机构也需要针对相应阶段的业务需求，评估科技基础架构、大数据规模化应用以及组织与人才队伍的转型目标是否与业务转型目标与相匹配，着力持续推进基础能力的升级转型。例如，对于开放化、生态化的转型阶段而言，组织的“数据商”需要全面对标互联网公司，同时实现科技治理模式的“3.0”转型，保证业务与科技高度融合。

财富管理数字化转型是一项大型且长期的工程。在行业数字化趋势日渐明显且日趋成熟的背景下，数字化转型的迫切性毋庸置疑。中国财富管理业者必须坚定转型信心，以数字化能力重塑业务模式，自上而下贯彻推进，形成可持续的核心竞争力。

全速数字化：打造财富管理的新防线（附下载）