出品/联商专栏
撰文/联商专栏作者张陈勇
阿里旗下天猫超市事业群升级成同城零售事业群，京东成立大商超全渠道事业群，并且在最近又官宣同城零售物竞天择项目，美团成立到家事业群和买菜事业部，积极推进破圈外卖，早就喊出美团外卖，送啥都快的口号。
到家零售是巨头们共同的重点布局，他们在到家零售方面走过怎样的路径，得失总结经验有哪些，本文探讨这些内容。
京东到家零售的路径
12年，京东与山西唐久便利店合作，唐久连锁便利店成为京东的推广点和物流提货点，京东成为唐久便利店的商品扩充点(虚拟二楼)，京东商品多但距离顾客远，唐久便利店距离顾客近但商品少，看来正好互补。但对顾客而言，自提不如送到家方便，两个主体各自述求不同，协调难度也比较大，于是合作的最终效果没有达到期望，这算是京东O2O的起步。
14年，京东在望京测试到家项目“拍到家”，这是京东到家的前身，15年拍到家更名成京东到家，这个期间，京东到家的负责人是侯毅。侯毅曾经在上海可的便利店工作多年，07年到京东，是京东获得融资后第一批引入的外部职业经理人，侯毅负责京东物流规划工作，创造多个第一的亚洲一号仓库，侯毅是主要贡献者。
侯毅因为是便利店出身，所以负责了京东O2O工作，侯毅在负责京东到家后，感到松散平台模式很难解决库存问题和商品品质问题，生鲜到家一定要自营严管控才能走通，所以提出自营到家门店的构想，但没有被京东高层认可，后来侯毅离开京东，加入阿里，创立了盒马鲜生，这又是阿里到家零售路径的一个故事了。
京东对京东到家坚决投入，其中一个原因是学习instaccart，现在instaccart已经是市值超过100亿美金的公司了，当年，学习国外先进模式，引入到国内发展壮大，是中国创业者的套路路径。instaccart是美国的类似京东到家的项目，instaccart能发展起来的一个重要原因是美国人有为服务买单的习惯，对于很多美国人而言，每单付出7美元配送跑腿费理所当然，在国内，履单成本如果顾客全额承担，就会没有订单。
京东到家在15年正式推出，刘强东对京东到家期望很高，对媒体说会亲自负责京东到家项目，要把京东到家打造成微信之于腾讯地位的项目，对京东到家各种投入也大笔一挥。京东15年亏损94亿元，是历年亏损最高的一年，其中重要原因，就是对京东到家的投入。
京东到家最开始是松散平台模式，对货物控制弱，会出现下单后没有货，送到的货物品质不好等各种问题。15年有人评测了京东到家，写了《京东O2O体验报告》文章，经过测试人的购买实测，6月4日到8月1日，89次购买中有18次迟到，6次缺货，1次漏单，问题率达到23%。所以巨额引流成本来的顾客，很难留存，京东到家成为投资黑洞，
于是京东对京东到家做出了2个调整，1是京东到家与达达合并，京东占49%股份，剔除京东报表，对京东到家的投入不会拖累京东集团报表。2是京东到家从松散平台模式转变成与零售企业深度合作模式，全力改善用户体验。
达达的创始人蒯佳祺曾经是安居客副总裁，在红杉资本支持下创立了达达，在风口做即时配送快速发展起来，达达一度承包了饿了么80%的快送订单，但美团与饿了么在逐步发展自营的配送团队，于是达达推出“派乐趣”直接与美团外卖竞争。
“派乐趣”发展并不顺利，16年，刘强东正在考虑如何处理京东到家，在红杉资本牵线下，京东到家与达达合并，合并后的新达达，京东集团占49%股份。对达达而言，这个合并，能获得更成熟的快送平台，还能获得京东集团最后一公里配送订单。对于京东而言，能处理投入巨大的京东到家项目，还能在818这样的大促中，有达达来承接配送订单。
京东到家的CEO从侯毅到邓天卓，从邓天卓到王志军，从王志军到蒯佳祺，新达达对京东到家最重要的改造是加深与零售商的合作，送松散平台模式变成紧密合作模式。
17年，京东到家发布赋能战略，包含流量赋能，效率赋能，用户运营赋能，流量赋能指京东到家接入京东商城入口，从京东商城转化流量到京东到家商户。效率赋能指开发了履约工具，库存管理工具，帮助门店提高拣货效率，优化库存结构。用户运营赋能指可以通过京东到家APP对用户营销运营等。
京东到家有和线下超市深度合作的基础，15年京东43亿投资了永辉超市，16年沃尔玛投资京东，占股京东12%。京东投资永辉，是希望永辉超市能助力京东生鲜O2O，但永辉对到家零售也积极布局，两者的合作有比较大的分歧。相对而言，沃尔玛与京东的合作更深入，沃尔玛投资了京东到家，积极改造门店适合到家零售，所有门店上线京东到家，部分门店建立了快拣仓，开出了到家小业态惠选智能超市，并且把旗下山姆会员店也纳入合作范畴，建立了山姆前置仓等业态。
在京东APP，京东到家的入口并不是一直存在，刘强东在17年也对媒体说过，京东对生鲜主打B2C定时达，没有提1小时及时达的京东到家，京东对京东到家的态度也是在边试错边调整。
京东在京东到家外，在到家零售上的另外一个大动作，就是推出7fresh，盒马鲜生在上海的成功，让京东看到到家零售的新的解决方案。
18年初，京东7fresh首店在北京开业，据说其操盘手是果蔬好的前负责人，与盒马的精致化不同，7fresh首店给消费者欧美范的感觉。同年9月，京东集团高级副总裁、京东7FRESH总裁王笑松说，要在3-5年开1000家7fresh门店，并且与万科，大悦城，保利、绿地等多家房产企业召开战略布局会议，准备大规模开店。
京东7fresh的确快速开店，在河北、天津、广州、佛山、东莞、成都等地区开店，当时对挖盒马鲜生店长给出薪资翻倍并且给京东股权期权的条件，但7fresh的新店业绩低于预期，很快停止了快速开店，7fresh进入调整期。
新零售超市是需要同一区域高密度网点，才能支持后台和供应链，京东7fresh多地区分散开店的方式，很难解决供应链的问题，而且即使即使盒马鲜生，在非一线城市开店，也面临消费力不足的挑战，业绩自然不好。
19年，京东7fresh还传出要分拆、裁员、甚至出售的传闻，20年4月成都摩玛新城店关闭，总之京东7fresh之路还是比较坎坷，没有按照预期发展。
这期间，京东7fresh做出了3个调整，一是负责人由王笑松变成曾任华润万家首席运营官的王敬，二是开出新业态“7鲜”和“7范”，其中7范的负责人是盒马鲜生原北京大区总经理李江，三是京东宣布7fresh也会对外合作，准备模式输出开合作店。
19年，京东推出物竞天择项目，消费者在京东APP搜索商品时，会出现1小时达的商品，这些商品来自LBS定位，来自消费者附近的实体门店。京东希望在消费者搜索商品时，通过智能计算，把开放平台商品，自营半日达商品，LBS一小时达商品都推给消费者，让消费者自己选择，所以命名为物竞天择。笔者记得，京东APP能搜到京东到家的商品，这个功能在17年就上线，经过3年运营，2020年又做了一波推广，应该是准备大力发展入驻商家。
京东集团到家零售的两条主线是京东到家和7fresh，期间也尝试了前置仓项目，新达达已经上市，7fresh还在找突破道路，京东把重点放到物竞天择项目，物竞天择项目可以看成京东到家的延续，整体而言，京东到家零售启动最早，起始气势很足，宣传很猛，投入也很大，但经营结果和阿里、美团相比，并不算好。
阿里到家零售的路径
笔者认为，到家零售分为3个发展阶段，第一个阶段是PC互联网时代，e国网、邻味网等是这个阶段的参与者，因为没有LBS定位和随时在线的基础而失败。第二个阶段是O2O混站时代，移动互联网催生各种资本投入到家零售。第三个阶段是新零售阶段，到家零售在这个阶段跑出了平台模式(京东到家)，传统超市模式(多点、永辉生活APP)，新零售超市模式(盒马鲜生)，前置仓模式(叮咚买菜)，这四种模式。
与网约车、外卖不同，资本在O2O混战时代对到家零售的投入都不算成功，风口项目爱鲜蜂、社区001、快书包等都失败告终，创业者们在实践中逐步意识到，生鲜到家零售体系很复杂，单品管理的基础是强运营能力和强供应链，要把生鲜到家做好，必须深入重构。
阿里巴巴在O2O混战时代有积极参与，在此期间投资了闪电购，推出了淘宝到家。但对外宣传不多，直到马云提出新零售，盒马鲜生横空出
