出品/联商网
撰文/联商高级顾问团主任周勇
头图/联商图库
联商专栏：自从有了互联网，零售业开始从自循环转向外循环。过去的零售几乎不需要银行的长期贷款，靠每日流水与自身积累，渐进式自我扩张。后来资本与互联网兴起，给零售注入了兴奋剂，零售越来越被外力左右。
在这样的背景下，零售人开始躁动，开始不安分，开始傍大户，接着傍网红，最后傍同城。啥叫“同城”？说白了就是基于实体零售的移动互联网购物平台。联商高级顾问团成员王国平老师撰文说：“同城零售是一个线上逻辑的故事，线下是一个同城零售的配角。”
为什么实体零售会变成配角？关键是触达顾客的方式改变了，过去靠大腿触达，如今靠手指触达。主控权不在铺面，而在手指可以触达的移动互联网平台。
这三傍的结局是：失去自我，任人宰割。与其做小三，不如开凤楼。做小三，永远受制于人，没有自主自我，开凤楼倒是可以树立自己的特色。
从零售发展来看，连锁以及由此而来的规模化是大势所趋。但连锁机构犹如塑料机器，不利于消费者多样化选择。在中国，单门独户的零售会在很长时间内与连锁店同步发展，那是因为有特色的单店迎合了消费者的个性化需求。
零售企业或者傍大爷靓妹，或者自耕自种，都有生存空间。但如果真想做好零售，光有三傍是不够的，核心是做好“三勤”，即勤奋、勤劳、勤俭。
勤奋重在“奋”，即努力追求目标，好好学习，天天向上。做零售与做其他任何事业一样，都要有明确的目标。过去很多企业就败在口号式目标把企业引入歧途。最近商务部提出：到2022年我国品牌连锁便利店要力争达到30万家、24小时便利店要达到30%。这是一种目标。这样的目标看起来高大上，但有点错位，且管理成本很高。做零售企业，要避免落入华而不实的目标陷进。
从理论上来说，企业目标有：市场目标，如市场份额；财务目标，如净利润率；效率目标，如坪效劳效、履约成本、履约时间等；社会目标，如就业、纳税、环保、贡献等；员工目标，如个人成长、家庭和谐等。
但最重要的目标应该是“顾客价值目标”，为顾客提供什么价值？这是最重要的目标。不是以前常说的“定位”，而是顾客真实感受到的价值。如做生鲜或餐饮，现在都强调“口味”，怎么才是好口味？我觉得有三个要点：有念想，即想起来好吃，成为来店理由；想分享，即吃起来真的很好吃，想分享给好友；还想吃，即回味很好，吃了还想吃。有些食品，口感很好，但回味不好。
勤劳重在“勤”，即持之以恒的劳作，精益求精的细化，劳而无怨的境界。大企业、大连锁、大品牌为什么做不好早餐？因为企业大了丢失了一个“勤”字，大家都按部就班地工作，跟着大机器运转，最后变成了没有弹性、缺乏创新、激情退化的塑料机构。为什么个体的大饼油条店能运转得好好的？他们持之以恒，从不懈怠，知道客人要什么，努力把一件事情做专做精做得炉火纯青。
做零售犹如种庄稼，只有辛勤劳作，才有收获。前几年种番茄一直被鸟吃，后来加上防鸟网，有收成了。从前年开始出现了果蝇，专叮果实产卵，如果不防护，颗粒无收。于是便从网上买来大大小小的果袋，给番茄、黄瓜、柿子、南瓜、冬瓜、丝瓜、苦瓜统统套上袋子，才有了收获。零售业更是如此，面对越来越挑剔的消费者，即使技术发展到6G，也还是需要零售人的勤奋。如果来钱太快太多，谁还正儿八经做生意。所以，用模式赚钱，要适可而止，过度开发模式，害人害己害社会。
勤俭重在“敛”，即收敛与可控。零售的敛有多重含义：
一是营运节俭，这真如沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所说：零售人就赚点针头线脑的钱，不节俭就没有活路。跑冒滴漏多了，毛利就没了。
二是为顾客省钱。就以餐饮也为例，十个人是一大盆，一个人也是一大盆，这种做法显然是为了卖货，根本没有考虑到消费者的需求。现在的零售看起来是在为消费者省钱，实际上总是运用营销手段让消费者多花钱。我觉得当下企业最大的问题是策略与手段太多，而诚信度不够，所以，很少有品牌能获得消费者的信任。太多的欺骗坑人忽悠，把消费者弄得不敢买东西了。而对这种不良行风的默认、沉默、视而不见、见而不为，也使消费者失去了消费的信心。
三是战略上尽可能少犯错误。最大的浪费是战略失误。一个企业做小的时候太平无事，做大了野心也大，尤其是想做行业霸主，由此走上不归路。
四是廉洁，零售人每天见物见钱见人，良心与道德会承受极大的挑战，这方面不加以控制，必败。
五是善用技术，经济学中有三种竞争战略，即低成本战略、差异化战略、专一化战略，其中，低成本战略或叫总成本领先战略，是我国企业常用的战略之一，其实，这一战略的前提往往是技术领先，没有技术上的投入，就很难降低成本。贵在节俭与投入的动态平衡。
