联商专栏：在快时尚品牌大撤退的时候，我们在优衣库身上依然看不到任何要衰落的影子。
最近，福布斯公布富豪榜单。迅销集团董事长柳井正以223亿美元的身价蝉联日本首富。
退出软银前后的这两年，孙正义和柳井正的位置发生了微妙的变化。前者受困于全球新经济企业投资的失利，后者却仍然稳如泰山。
疫情期间，暂时停业的多数中国优衣库门店已经重新营业。品牌随即公布2020春夏UT系列，并在全球快时尚大面积关店时加紧扩张的步伐。
在2018年至2019年期间，优衣库在中国的营收同比上涨14.3%已达330亿人民币，利润攀升也随之超过20%。
世事变幻如此迅疾。
沧海桑田里，那个曾经用艳羡的眼神认定GAP为零售之王的年轻男孩，一定没有想到，在几十年后的中国，优衣库的门店遍布每一个角落，而年少的偶像GAP，正在黯淡离场。
从郊外店铺，到进驻商圈核心，从顾客眼中的「便宜没好货」到「UT时尚合集」，优衣库用坚固的供应链、务实的服务，像柳井正心中的目标靠近。
「2020年，优衣库的母公司迅销要成为全球最大的服装制造和零售商」。
那么，优衣库究竟是个什么物种?
01 摸到金矿
用毒鸡汤的打开方式来说优衣库，第一句话就是，不是富二代不要创业作死。
35岁，创始人柳井正已经在小郡商事株式会社，也就是他爸的公司任专务董事。而和他同年代、二战后出生的这批人，多在企业工作，刚踏进40岁门槛，就遇上了日本泡沫经济的崩盘。
柳井正父亲的产业涉及服装、建筑等多个领域，家族内很多亲戚也经营服装产业，大学毕业后的柳井正在佳世客(零售集团永旺旗下子公司)工作一年后，回到山口县宇部市继承家业，简直顺理成章。
1984年，优衣库1号店在袋町的一个小巷里成立后，迅速通过「低价」和「全盘」策略占据关西市场。
「1900日元」(约合119人民币)的锚定价格点让学生党和家庭主妇都可以毫不犹豫就购买，「面向所有人群，不分年龄性别」的基本款提升了门店招揽顾客能力，提高了销售额。
成为整个日本服装零售业的第一，没有想象得容易。从关西小镇走向日本全境的扩张，并非一帆风顺。
和关西人比，关东人不太买账「低价」。在他们眼里，优衣库是从关西过来的打折店，打折，意味着便宜没好货。
尽管做了大量地推和硬广，第一家位于千叶市的关东店早上开门时，居然没有一个顾客。
直到东京原宿店的开业和爆款摇粒绒的出现，扭转了「质量不行」的刻板印象，优衣库才真正成为日本的「国民品牌」。
「低价」和「全盘」这两个策略的加成效应，带来商品高速周转和现金大量回流，而早期「1900」元的低价让它以天然优势亲近了消费者，这使品牌在早期迅速摸到金矿。
02 全民品牌
全盘策略具体指，服装业通常按性别、年龄、喜好分类做类型商品，但优衣库专注提供男女通用、无年龄限定的基本款商品。
这种「面向大众」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「兴趣爱好」的圈层标签里，多少会惹人诟病。一个品牌一开始就想做所有人的生意，很大程度上会失去所有人。
所以品牌入场的节点很重要。如今的市场是要凭本事在竞品中熬出头，而当年做量的打法就是成功法宝，吃下越大的盘子，韭菜基数越大越赚钱。
柳井正在《一胜九败》里提过当年这么做的理由，说是「服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性要平衡」。
地缘文化相似的东亚地区受儒家文化影响，中庸之道往往成为中日韩的共同准则。这点在委婉克制的大和民族身上更为明显。基本款的着装在人群中不会很惹眼，这也是畅销原因。
当然会经商的人都不傻。《如此不同如此成功:优衣库VS ZARA》的作者斋藤孝浩研究日本时装和零售业多年发现，基本款才是时装店的「饭碗」，每一季销量都会占据总销售额的近三成。
在时装专卖店注重「时尚至上」的阶段，ZARA、HM等快时尚瞄准职业女性，通过「秀场款」和「设计师款」来彰显品牌格调，而优衣库强调基本功能，把大多数人都能穿的基本款作为「零件」来凸显自己百搭不厌。
「零件」的意义在于，职场女孩的look千万件，内搭一件白T就管够。搭配得够不够潮，就看个人功力了。
而且基本款一般价格门槛低，很容易产生「多买几件也不亏、明年也许还能穿」的想法，和内衣一样，很容易被卖光。
斋藤孝浩认为，哪怕是冲着当季流行而来的顾客，也会在购买潮流服装时购买基本款，因为大部分顾客受限于预算不可能每天都换造型，单品能够百搭才能热销，所以时装专卖店也会把基本款商品定位在能确保稳定销售额的商品群里。
优衣库的成功在于，尽管它是成衣专卖店，却避开了其他时装专卖店宁可承担风险也要销售的第一类和第二类商品，而突出了所有服装店都有的第三类商品，并将其品牌化。此外，还把谁都可以穿的内衣品类也吸纳进来。
根据官网数据，优衣库的号码跨越广泛，包括加大码或者极小码。在日本，能用基本款这种打法去覆盖人群并吸引大量顾客的品牌，大概挑不出第二个。
这就是基本款作为「现金流」产品，給企业扎稳地基的方式。
外行常常不能理解内行的忧虑，把一个细分市场和客群做到极致不就可以了嘛?把目标客群定得越宽，执行上越难。
事实上，不去拓宽的山头一旦被别人占了，先不说消费者的注意力会转移，代工厂的产能就会让渡给竞品。在供应链和物流链的话语权削弱之后，整个商品周期会拉长，现金流周转随即艰难。
03 速战速决
尽管基本款保证了高流水，但服装零售能稳在正向流动上很难，需要高周转支撑。这种速战速决体现在生产备货和门店销售上。
根据日本服装业的统计，门店商品的原价销售时间一般只有8周。由于销售周期短，企业一年前就要开始准备商品。
从根据流行趋势设计样品，到和购百中心采购商榷，再向工厂下订单，确定订单的时间一定要在商品上架前13-14周。当然也是因为日本人比较谨慎，习惯完全按流程走。
这13-14周完全要留给生产制造，因为纤维原料、纺线和本布的生产、染色、缝制等工序是在不同企业做，每一道环节都要留足时间。
这个过程里，风险是在第一步对流行趋势的预判里。
到了商品真正上架的时候，如果预测成功，畅销品很早会脱销断码，大批跟进的顾客买不到当季流行自然不会光顾门店，这时再增产也来不及。毕竟再生产，就要重等一个13-14周，谁都等不起;反之，如果预测失败，出现囤货没人买，只能自行承担损失。
因此，对服装业来说，解决畅销品的缺货和滞销品的积压，是一个永恒难题。
优衣库也一样。它的解决方案是，用集中和选择来稳定供给防止缺货，用「周」为单位，动态调节来避免积压。
这种管理模式由GPA首创，被称为SPA
所谓集中是，第一减少SKU，商品种类控制到1000种之下;第二集中管理代工厂，由于优衣库自己不生产，如果原料、纺线和本布的供应和生产都分散在不同工厂，那么代工数量越少越好管理。
1999年前后，优衣库在上海和广州分别成立生产管理事务所，把日本纤维产业衰落后失业的纺织熟练工，送去中国工厂做技术指导。他们进驻了位于宁波的申洲国际，后者和优衣库的合作由此长达二十多年。
同时，提高中国工厂的生产集中度，从140家加工厂压缩到40家，增加每家产量，提高面料和缝制的质量。
为了防止缺货，订货管理按照时间线倒推。成衣想要不缺货，布料就要齐全，织布也要原料，纱线就要到位，因此，优衣库按照纱线、本布、制品三个阶段进行订货管理。订单数量不仅包括上货架所需的商品数量，还包括追加订单时可能需要的增量。
这三个划分基础上，根据商品销量，以「周」为单位追加或减少订单来调节。商品计划负责人对整个大区店铺的销售情况了如指掌，他们每天的工作就是在门店晃悠，看顾客买了什么，不喜欢什么，以防止个别颜色或者号码出现库存。
实际上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括优衣库、无印良品等，能在海外有代工厂，流程这么拆分做精细管理，的确是因为日本人当时手里有钱。这里有个大背景。
二战后的「日本制造」在美国的繁