最近，朋友圈的照片显示，又有人开始在便利店门口排队了。一大堆准备唱衰便利店的声音，正在路上。
这是一个和超市一起被政府视为保供给的民生行业，虽然有着连续三年接近20%的复合增长率，不过还是避免不了，一有风吹草动就被唱衰的命运。
不知道是否有人注意到这样一条消息，就在上周，中国最大的连锁便利店品牌（除去石油系）美宜佳宣布，中国大陆门店数量突破2万家。在疫情尚未过去的时候，拿出这样的成绩，本来是一件让人振奋的事情。
那么，这个行业究竟要唱多还是唱衰？
不可否认，疫情对于各行业都有影响，“下雨天哪有不湿的鞋。”这是见福便利店董事长张利的一句话。据了解，在厦门地区，企业之间开会，便利店至少还是被羡慕的对象。
羡慕便利店的老板，有开汽车4S店的老板，也有做进出口贸易的老板。
便利店也受到了影响，机场枢纽店业绩惨淡，商圈店两个月不能开门，学校不复课。一位便利店老板发现，自己给上大学女儿的生活费都发生了变化，他也自然能想到自己所处行业所面临的挑战。这些都是不争的事实。
人们总说，我们不要浪费任何一场危机。对于便利店行业，这和其他行业一样，疫情会加速行业的整合，优胜劣汰。因此对于一个整体成长不过10年的便利店行业来说，这也是一场大考。就像高考，有人会落榜消失，有人会复读，也同样有人会，金榜题名。
面对这样一场挑战，真正应该探讨的是如何加速行业的转型跃升，而不是拿出诸如“北京马路太宽、不适合开便利店”这样行业四五年前就讨论过的理由，来搪塞危机。那，才是对危“机”最大的浪费。
“唱衰便利店？去看看面包店、咖啡店、包子铺会不会死光，如果他们都能活下来，为什么便利店不能？”一位便利店高管对虎嗅表示。
转型大考
对于便利店的讨论中，一个共识是，不能迷信规模，不能盲目扩张。这一点是对的。但是便利店确实是一个高门槛的业态。有些以讹传讹的表述，却容易给人误导。比如有媒体称有投资人要求某已经改头换面的企业“一年开出2万家门店”。请相信，投资人没那么傻，因为笔者作为采访的当事人之一，清楚知道对方的原话是，“要我一年开2000家也能开，那又有什么意义。”
现在的投资人，可能一年只需要你开200家店，就心满意足了。但是问题在于，开什么店？
中国便利店共同的师傅，是世界最大的便利店品牌7-11。从门店的适用范围来说，7-11的店型，在中国更加适合人流密集的大流量场景，这些场景包括交通枢纽、学校、商圈、写字楼。而这些场景，前面说到，正是受疫情影响最大的地方。而从中国零售业的发展来看，未来十年的主战场一定是社区。
从全行业角度，重新平衡商圈店与社区店的比例，或许才是当下便利店行业最重要的课题。不是说过去便利店没有社区店，从全家便利店到好邻居、便利蜂，大家对于店型问题都有对策。而是对多数品牌来说，7:3的比例，是一个常见的比例。现在，这个比例需要重新调整。
那么这种调整，不仅是门店位置变化，更多会带来商品结构的变化。什么样的社区，该搭配什么样的店型，配备什么样的商品组合，这是现在一线便利店经理们正在思考的问题。至于所谓的开店速度问题，便利店企业很多都是民营企业，大家挣的每一分都是自己的血汗钱，没有多少人现在会头脑发热。
社区带来的挑战，不仅是商品结构的挑战，还有低流量场景的问题，最近，见福便利店做了一场直播秀，一个妙龄女子出镜卖货。
厦门见福便利店玩起了直播卖货
为什么便利店也会看上直播？仅仅是为了赶潮流吗？见福的考虑是，直播最大的好处是，将营销与销售结合，加快了商品的转化，也增强了用户的亲切感。张利认为，便利店现在碰到的一个挑战是来店客流会有下降，于是必须改变“坐商”的思维，主动揽客，体现社区的互动性。便利店做年轻人的生意，所以特别要用年轻人喜欢的方式。
作为行业龙头，美宜佳的举动同样值得注意，在中国连锁经营协会（CCFA）组织的行业交流中，董事长张国衡透露，现在美宜佳已经尝试做了电商，虽然目前还在试水。“目前来说，作为美宜佳还是在探讨、试错、迭代阶段，还没有找到一个很好的解决方案，但是我们认为必须坚决的去做，全力的去做，投入资源去做，而且要大胆创新，长期的去做。”
而在北方市场，便利蜂的一元菜场、全家便利店背后的甄会选平台，都是电商平台+便利店的集合。通过电商来打破小店的物理局限。
无论是直播还是电商，它都进一步证明了便利店业态的灵活性，这种灵活性不仅是物理空间的灵活性，还有业态延展的灵活性。笔者过去也曾经提出过一个观点，便利店本身是一个接口功能很好的业态，就像一台笔记本电脑，可以兼容多种“插件”。这也是便利店的生命力所在。
固本
当然，这场危机，也暴露了中国本土便利店的短板，中国本土便利店企业的最大短板是什么？见福便利店董事长张利认为，是还没有一家企业做到了真正的制造型零售商。制造型零售商，这也是7-11被全世界零售商甚至非零售业从业者学习的根本原因。
所谓制造型零售商，本质上是通过食品供应链的高强度整合，打造出自己的核心品类和拳头产品。便利店是小店型，因而差异化个性化极强，千店千面，对于大卖场或许是任务，而对便利店是本能。这是一种真正能够体会到“街头”与“巷尾”的细微差异，并能有针对性做出部署的能力。而核心的体现，还是商品力。
商品力，从来没有一定之规，也没有一招鲜。比如，热餐岛这件事，北京市场有三家品牌做了热餐岛。但是，不代表做了一定活得好，没做的一定活得不好。一句话，看你各自的供应链能力，和门店定位偏好。
前文所述的那位高管指出，包子铺、咖啡馆、烘培店都有自己的生存空间，而便利店的能力在于用极高的性价比，组合出来各种年轻一族需要的刚需和流行商品，致于同一个屋檐下。这不仅提高了用户的选择效率，其实也丰富了用户的体验感。
这是一种商品能力，但是不止于此。便利店的核心，在于用工业化标准化的手段，解决现代人关于吃的痛点。这和商超做生鲜有异曲同工之妙，相互补充，但是并不意味着谁可以取代谁。关键在于，便利店能否在狭小的空间内，提供足够丰富且差异化的商品，这必然包括自有研发商品，可以是鲜食，但是又不拘泥于鲜食。
好邻居便利店总经理陶冶在CCFA指出，便利店要钻研吃的供应链技术。“其实便利店跟城市的餐饮基本上是一种高度的相互替代跟促进的关系。这对便利店产品的变化能力提出了更高的挑战。其实在这次疫情期间，如果我们能够掌握更好的工厂和供应链的控制能力，在很多方面是可以大有可为的。所以，一方面便利店应该要去着力做好吃的问题，一方面也要积累供应链的技术。”
“通盘无妙手”，是人们用来形容围棋大师的赞语。那么如果一家便利店也是一盘棋，“全盘无废子”才是便利店的最高境界。每一种商品，都是一枚棋子，能恰到好处找到它的用武之地。这当然也是一件难度极大的事情。如果说便利店的门槛高，就高在这里。
所以，无论外界环境怎么变化，便利店的核心永远应该是去研究自己门店里的商品。就像中国全家便利执行长特别助理童伟国在CCFA分享时所讲的，“例如疫情期间，我们发现消费者最希望吃的三种食品是烧烤、炸鸡跟火锅，前二种我们都有了，那么我们用短短的一周时间开发出了自己的小火锅，消费者可以到店购买回家吃。”
永远跟着用户的需求走，不被用户抛弃，就不会被时代抛弃。
跨界
不可否认的是，今天的零售业，竞争越来越激烈，不同业态之间的差异和边界有时候也在模糊。特别是电商的崛起，本质上就在打破品类之间的关联界限。那么线下业态，是否也需要突破一些桎梏？
要不要做生鲜？这是现在业内讨论很多的话题，争论也很激烈。现在，连水果店都开始卖菜了，前置仓企业也会卖轻食。只守不攻，也不是个好办法。
生鲜是个大概念，有的便利店选择从水果入手。比如最近北京全家便利店的门店，会在门口摆一个小货架，摆上几种新鲜网红水果和常见的水果，试水一下。也有的便利店则是突破店型，尝试便利店+生鲜，比如北京的好邻居。还有通过电商来切入，比如前面提到的便利蜂。
在厦门见福，张利的观点是可以用社区团购的方式，利用便利店的网络来试水，见福选择的合作方是京东，双方已经合作了上百个团。
究竟谁的做法是对的？其实这个设问就是伪命题，适合自
