联商专栏：中国互联网商业史上，不缺少供应商集体出走的戏码，但丰巢这般如此大规模的“用户起义”还是头一遭。
用户反对、社区阻挠、快递员诉苦，丰巢快递柜“超时收费”的举措最终陷入了一场待解的困局。
某种程度上说，丰巢收费引发的舆论反扑俨然超出了很多人的想象，恐怕丰巢的公关团队也未能预料到围剿的势头会如此猛烈。毕竟每个月5元的会员费，对于大多数用户来说不过是两罐可乐的钱，有必要群情激愤？
然而细究那些反对的声音，大多数人的情绪点并非是5毛钱的超时收费，火力主要集中在三个层面：
其一，消费者的知情权，不少人诟病快递员将快递投入丰巢柜时没有提前沟通，同时还变相扼杀了“送货上门”的权利；
其二，丰巢公司的傲慢，不仅单方面宣布超时付费，公开信中又对用户的诉求避重就轻，缺少对消费者的基本尊重。
其三，商业模式的质疑，有人给出了丰巢“一鱼三吃”的说法，收快递小哥的投递费，向广告商收广告费，然后又来收用户的超时费。
问题的核心所在，恐怕不是丰巢官方处理争议的技术，也不在于没能及时安抚用户情绪，而是一开始就背离了互联网的商业基石。
01
互联网与免费主义
收费还是付费？这是互联网在中国普及之初就存在的话题。
不同的公司曾经作出不同的选择，结果却几乎没有太大的意外。百度、阿里、腾讯乃至风头正盛的字节跳动，无一不是免费主义的拥趸，滴滴、美团的市场教育也离不开对用户的直接补贴。
同时也有太多的例子证明，从免费策略转向收费模式，大多数企业都要付出“血的代价”，并且不见得一定会成功。
最远的例子可以追溯到263邮箱，业绩下滑的分水岭正是推出了收费业务，导致大部分个人用户的流失；新近的例子则是优爱腾为代表的视频平台，纷纷在几年前开始了会员制的商业化探索，也是为数不多把会员模式跑通了的领域，但前提是网罗各种各样的独家资源，收费的同时大举进行内容采购，直到今天仍未能迈过盈利的门槛。
丰巢显然也是先免费后收费的玩家，通过“免费”进行市场教育、培养用户习惯，再试图以会员付费的模式打造盈利的财务报表。这样的模式有不少互联网产品跑通过，何况从市场份额上来看，丰巢也不缺少复制这一路线的资本：
按照国际邮政局给出的数据，2019年全国智能快递柜数量达40万组，其中丰巢快递柜的规模为17万组，加上被丰巢并购的速递易的9.4万组快递柜，意味着丰巢的市场占有率已经达到了66%，考虑到快递柜在单个小区内的独占性，一家独大的丰巢已然具备了进行市场垄断的资本。
为何“优爱腾”的会员模式可以跑通，腾讯音乐、网易云音乐、微博等一众互联网产品的付费用户也占了不小的比重，偏偏丰巢给出开通会员的选择时，用户非但不买账，反而上演了被社区“封巢”的一幕？
个中说辞有很多，以至于有人将小区硬核抵制丰巢形容为“一场各怀心事的生意经”，可本质上还是丰巢错估了用户的喜好。
02
用户同理心的缺失
习惯了免费的中国互联网用户，一旦面临收费的选择，心甘情愿付费的前提正是——让我感觉到爽。
优爱腾可以说是最典型的例子。一部新上线的网剧，腾讯视频的会员用户可以一口气看六集，非会员用户则要等待每天的免费更新，而且还要忍受可能长达两分钟的广告。前后做一个对比的话，会员的优越感不言而喻。
其实丰巢也试图遵循这样的商业逻辑，早在实行“快递存放12小时以上收取0.5元保管费”的计划之前，就推出了5元包月或者12元包季的会员计划，会员可以享受长达七天不限次数的免费存放。
问题在于，那些让用户买单的互联网产品，多半抓住了用户的刚性需求，即便是一些收费策略近乎霸道的产品，也牢牢建立了用户的忠诚度。可丰巢却有些照猫画虎的味道，照搬了互联网上最为流行的盈利模式，却忽视了与用户的“共情效应”。
比如丰巢官方在《致亲爱的用户》中，对12小时的保管期限进行了“推心置腹”般的解释：快递员的派件高峰集中在早上9点到11点，一般10点达到峰值，按照12个小时的免费保管进行推送，用户最晚到晚上11点也能把快递取走。
然而对不少996的都市白领来说，下班的时间基本在晚上9点多左右，地铁转公交到家后基本在10点左右，这时候还要在脑子中绷一根弦告诉自己去取快递，不然就要为自己的“逾期”缴费。只是丰巢的出发点在于自身的周转率，并没有考虑用户认同与否，大规模的情绪宣泄也就不可避免。
妄顾用户同理心的丰巢，自然无法收获消费者的“共情”。尽管也有人为丰巢的商业性质摇旗呐喊，不应该为所谓的公益买单，却也引发了另一个话题：丰巢的服务对象到底是谁，用户是否应该丰巢的亏损担责？
03
切莫搞错商业逻辑
无可否认的事实是，用户可能是快递柜盛行的“既得利益者”，可终归不是丰巢快递柜的直接服务对象。
从商业逻辑上看，快递柜解决的问题是快递的最后100米，以往快递员需要逐一上门派送，单是和业主电话沟通的时间，就足以完成将包裹投递到快递柜中的动作。所以说快递柜属于提供给快递员的增值服务，属于物流配送链条中的一个附属环节，本身就是一项To B的生意。
现实中的一幕也是如此：快递员把原本1元投递费用的30%—40%让利给丰巢快递柜，换来的是投递效率上的极大提升，原本需要花上大半天时间上门投递的包裹，只需要十几分钟就能一一入柜。
也就是说，丰巢的服务对象是快递员，用户超时取件的责任归属应该是快递员，比如缺少事先沟通、没有顾忌用户想要的派件时间……可对于赚辛苦钱的快递员群体而言，并没有能力为用户的“任性”付费，丰巢只能将周转率低下归咎于不良的用户习惯。
于是逼迫用户几乎成了不可避免的结果，也让用户成了整个利益链中的“冤大头”，既牺牲了送货上门的服务，又要为快递柜的周转率低下背锅。
可原罪却是丰巢的独立性。
2015年6月份，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯等物流业巨头联合成立了丰巢科技，由于顺丰系和菜鸟系竞争的白热化，中通、韵达和申通相继转让了丰巢的全部股份，最终在几番资本运作后，丰巢成了顺丰和王卫的囊中物。
但丰巢的被动之处也在于此，原本是电商产业链的最后一环，却与上游的电商平台在资本方面切断，盈利模式也就缺少了足够的想象空间。试想倘若丰巢的超时存放权益可以被纳入阿里88会员的范畴，或者被京东商家以福利的形式赠送给用户，情况或许就不会像如今这么糟糕。
在崇尚生态结盟的互联网江湖里，看似不站队的顺丰和丰巢，在商业模式上的尴尬情景如是一般。
04
丰巢应该选择妥协
向用户收费可能是丰巢活下去的唯一选择，与用户和社区站在对立面，也可能是丰巢最为错误的选择。
一方面，丰巢快递柜即便有着近乎垄断的市场份额，远不是快递最后100米的唯一选择，甚至不是最好的选择。
站在顺丰系对立面的菜鸟驿站仍然对用户免费，对盈利的苛求没有丰巢这么强烈，在阿里庞大的资本助推下，不排除效仿丰巢布局无人快递柜的可能；同时不少小区的物业一直有提供快递代存服务，虽然在取件时间的自由度上不及丰巢，但胜在服务的人性化，比如用户买了十几斤重的水果，放在丰巢需要自己搬回家，在物业却可以借一辆手推车，甚至可以劳烦小区保安帮忙送到家。
另一方面，丰巢超时付费的设计本质上是将快递员的权责转嫁给了消费者，本身就是一个本末倒置的“愚蠢操作”。
作为快递产业的“附属商业模式”，丰巢需要和快递小哥们搞好关系，宁愿得罪消费者也要“维护”快递小哥们的权益。结局却可能适得其反，一些用户已经拒绝快递入丰巢柜，也有一些用户在超时后直接给了快递员差评，再极端一些的做法直接找商家退货，最终都可能直接或间接影响快递员的利益。如果丰巢和消费者的矛盾持续发酵，快递小哥们也要思考投放丰巢的隐性风险。
用户终归是互联网的商业基石，聪明的企业从来不会主动和用户站在对立面，哪怕是阿里这样的巨头，也有过向用户妥协的先例。生存根基在用户手中的丰巢，与用户达成和解或许才是最正确的选择。
譬如安信证券在研报中披露的数据，单套快递柜的年成本约为1.68万元，其中场地的成本占到了30%左右。假使丰巢趁机与小区物业或者业主委员会沟通对话，以增加免费存放时长的方式，寻求减少租金降低硬性成本的可能，凭借与社区基层管理者的牢靠关系捍卫市场