联商专栏：在上一篇文章中，我们探讨了如何围绕“生存下去”思考今年怎么过。在这篇文章中，我们来探讨明年怎么办？我给实体零售商在2021年唯一的建议就是：重做一遍！
为什么是时候思考“重做一遍”？
近年来经常听说“中国所有的行业/生意都值得重新做一遍”。所谓“重做一遍”似乎和“大数据”一样，变成了一个被经常使用却极难定义的一个“时髦词汇”。
但2021年一定是个可以严肃思考“重做一遍”的好时机，到了那时候，存活下来的实体零售企业最困难的时期估计已经过去：
>随着财政和货币政策的温和刺激，经济逐渐回暖，市场需求回复到合理水平；
>部分脆弱的竞争对手受到打击，对于活下来的企业，竞争烈度可能有所降低；
>预期当年销售收入可以回复到2019年水平并保持温和增长；
>经历过2020年痛苦的裁员和减薪，整体运营成本还算是在较低的水平；
>企业的账面现金和存款还算是宽裕，现金流不再是一个紧迫性的问题；
>部分乐观企业开始了新的扩张和收购计划。
如果以上情况出现，基本可以判断这一次整体性危机正在逐渐远去。
同时，相信疫情一定让实体零售企业的决策层有了痛彻心扉的发现：
>流量/客流来源单一，一个防控措施就会让企业损失80%的客流；
>虽然匆忙开了线上旗舰店，开了短视频和直播，做了全员营销，小程序也在导流…但除了清仓级折扣，产品好像没有什么可以吸引消费者的卖点；
>即使是清仓级大力度折扣，我们无法精准地把这些信息传递给足够多的顾客；
>员工组建了若干顾客微信群，实际上并不能形成“公司级”的客户资产；
>发动员工进行全员营销，实际效果难以评估，在业务常态下似乎也难以持续；
>我们几乎只有“到店付款拿货”这一种比较有效的交付方式，其他的交付方式（包括自营的到家、接收线上订单通过第三方配送）效率都非常低；
>所谓的“控货”、“控店”“控心智”，至少有一样是陷阱，因为库存减值、房租和人工成本都去年大口吞噬利润；
>部分员工的能力还有很大的空间可以挖掘，直播的氛围可以赶上李佳琦
在痛定思痛之后，一定是一个合适的机会思考“重做一遍”这件事情。
要“重做”什么？
到底要重做什么呢？实体零售企业要从引流、连结、营销、交付和场地效率五个方面来思考，也就是重做Customer Journey Map（用户体验地图或购买旅程）。
以下是我在2019年《创新致胜未来》的小册子里对传统消费者的购买旅程和新兴消费者购买旅程所做的对比：
从这里我们可以看出，疫情只是在最近的两三个月内放大了一个我们不愿意看到的长期趋势—传统零售模式的日渐式微，随着中国人口结构的变化，主体消费者正在发生变化，顾客的购买旅程正在随之变化，而传统零售模式将逐渐失效：
传统的引流方式在失效：过往几十年，领先的零售企业往往得益于其选址的有效性。领先的零售企业都在反复强调零售业最重要的三件事“Location、Location、Location”。基于这个逻辑，占据核心商圈的最优位置就锁定了盈利，不管是最初的步行街还是后来的购物中心，其根本的逻辑都是在租金可控的前提下在最大客流量的位置开设店铺拦截顾客。随着顾客时间成本上升和线上渠道的兴起，单纯依赖门店一个渠道和标准化商品的引流方式已经难以吸引顾客到店。
老牌的国内零售标杆和黄埔军校家乐福超市，其品牌的法语意思是“十字路口”，尽管门店多数都开在实体的“十字路口”，却在经历最近数年的挣扎后，最终投入了苏宁的怀抱。尽显了传统英雄的老迈与末路。
无论是从单位获客成本还是客流的增长潜力来看，只依赖实体门店获客的方式已经落后。在这一点上，“重做一遍”就意味着充分利用线下的“十字路口”和零售“新基础设施”的线上“十字路口”，最大程度地进行导流。
与顾客的连接方式在失效：由于顾客数字化程度低，实体零售商难以与顾客实现有效的连接和交流。与线上客服的随时响应和双向沟通相比，实体零售商与消费者的单向连接模式正在失效。
以传统超市为例，在我熟悉的那个黄金年代，零售企业能够通过准确投放DM和Flier和消费者进行沟通，而这种模式正在逐渐降低其效率，我甚至愿意预言这种模式会在可预见的时间内完全退出历史舞台。
以化妆品为例，与顾客的连结和沟通已经从原来的BA与顾客的口头和电话沟通，进化到了线上的实时互动和网上直播带货。
多数实体零售企业的CRM系统是单向的信息传递的，除了记录消费信息，定期进行单向的短信和邮件沟通，实际无法实现和顾客的双向沟通和交流。不考虑所谓“基于大数据的推送和营销”的可实现性，仅讨论双向的沟通，传统CRM也是远远不能满足当前的沟通需求的。
反观电商企业、到家业务、外卖平台和“新零售企业”则能够通过推送、公司级的社群互动和外呼服务实现紧密的顾客连结。
营销的有效性降低：传统零售商的营销活动是基于商品（商品、价格、促销装）单一维度，由于无法区分不同顾客的差异化需求。而基于数字化的消费者，其营销活动可以是商品+实时库存+顾客标签+交付方式四维的，为了便于理解这个“四维”的问题，我们想象一个菜市场的场景，菜场的商贩一定会主动根据自己的商品进价、商品的库存、商品可销时间，菜市场关门的时间、老婆或者牌友的要求以及顾客的购买倾向灵活调整售价（清货回家）和赠品（送一把小葱）。这种菜场促销模式，对于已经实现顾客和库存及时数字化的零售商则更容易实现。
当然，在与盒马的朋友沟通的时候，对方也提到尽管能够实现这一功能，但实际产生的效果仍有局限。但由于顾客的数字化、商品数字化和库存数字化程度，以及技术上缺乏投入等方面的低水平，将在未来限制他们的可能性。
商品交付方式缺乏灵活性：随着顾客“时间价值”越来约高，顾客对交付的灵活性和可预见性有着更多的要求。
场地的效率在降低：一方面，租金上涨和线上业务的挤压，使得实体门店的场地效率在降低，实体零售商需要考虑以下的方式：
瘦身求存：减少新开门店的经营面积；这也是大量实体零售商如沃尔玛、永辉等正在积极推进的方向；
跨界合作：出于降低成本或者吸引新客流的需求，进行有益的跨界的合作以提升存量场地的利用效率，比如谊品生鲜与家乐福的合作；比如盒马与餐饮的合作；比如茑屋与星巴克等其他业态的跨界合作；
业态重构：零售商需要重新考虑其业态组合的布局，而不是用一个标准化的业态覆盖全部市场。
综上所述，站在今天去看可预见的未来，消费者一定更高程度被数字化的。为了未来所做的“重做一遍”应该是围绕着目标顾客的商品和服务两层需求，进行引流、连结、营销、交付和场地效率的重构。
怎么做？
我们在以上章节中探讨了“为什么现在是时候‘重做一遍’?”，以及 “到底要‘重做’什么？”。那么到底要如何重做一遍呢？毕竟破除原有的认知惯性是一件“知难行亦难”的事。我的建议是：
>首先是要破除“知难”；
>其次是要准备“行难”；
>最后是要做到“知行合一”
破除“
