近来各行对全球变化感受相似，变化更快。
上半年关税风波持续，瑞士谈判一度暂停，外贸在一个月内剧烈波动。
科技领域出现新动向：DeepSeek、机器人赛道兴起，互联网补贴大战再起，引发热议。
十年后回望，2025年被视为关键转折点，世界与商业格局正进入新周期。
5月20日，三只松鼠举办“生万物”发布会，开启零售新阶段。
听完创始人章燎原分享后，有些想法与之相关。
时代赋予机遇，万物背后的全品类自有品牌零售逻辑。
发布会总结为：三只松鼠要成为全品类自有品牌零售商。
这也是发布会的含义：三生万物。
不少人仍以为三只松鼠只是坚果品牌，实则迄今已拓展至零食、饮料、宠物、儿童等多领域。
业态方面，拥有新一代便利店和自有品牌全品类生活馆，形成线上线下全渠道格局。
跑通全品类自有品牌零售逻辑后，可能开启新的增长周期。
从经验看，行业通常通过从1到N的品类拓展实现纵深。
历史上伟大公司多通过这种路径发展。
苹果初期为个人电脑，后推出MP3、手机、平板、耳机、VR与音乐服务等，形成全品类自有品牌格局。
今日苹果体现了全品类自有品牌逻辑。
华为也走全品类路线，覆盖芯片、系统、笔记本、手机、家电，甚至汽车。
华为的成功来自生态与全品类品牌策略的成功。
全品类的核心在于以人群定义品牌，而非单纯的产品本身。优秀公司做的是人群生意。
鸿蒙与智能化重塑汽车行业，华为品牌触达高净值人群，问界系列仍难求。
如今也大致如此，补充：然而 小米亦步亦趋，先以性价比切入口，后扩展至多品类。
小米起步靠性价比，后续转向人群生意。
雷军早期布局产业链，米家覆盖多品类，曾被质疑扩张，后因全屋智能崛起，市场认可。
如今也进军汽车领域，YU7已在路上。
有趣的是，购买小米手机、空调、汽车的核心群体多为90后，他们在不同阶段需求不同，小米围绕人群实现增量增长。
如今三只松鼠如同早期小米，迎来难得机遇。
三只松鼠本质上也是以人群为定义的品牌。
早期以坚果为基，后拓展至零食与全品类零售，成为以人群为核心的增长逻辑。
如今的三只松鼠不仅是坚果品牌，更是零售品牌。
章燎原表示，不同时代需要不同商业模式，才能成功。
对三只松鼠而言，全品类自有品牌是时代机遇。
媒体问：做33个品牌、投工厂、制造与营销成本，是否会导致亏损？
他回答：机会来了，必须抓住。
他说，我们有资源复用法，懂得如何花钱。
为何全品类自有品牌是机遇？
原因在于时间点。
多数创业者都认同：时机决定成败。
苹果的机遇来自摩尔定律推动硬件成本下降，使iPhone和iPad等产品成为可能。
华为的机遇来自国内通信基础设施发展和消费能力提升。
小米的机遇来自5G物联网、国潮、消费升级、新能源与汽车领域增长。
如今三只松鼠面临类似机遇。
外部环境：即时零售回暖，零售竞争加剧，线上线下边界模糊，大零售进入新阶段。
生产力升级、消费升级推动高性价比产品增长，三只松鼠聚焦高端性价比，开启新的阶段，具有历史必然性。
章燎原指出，利润来自提升供给质量和价值，价格竞争是机会的一部分。
只有在这个时代，机会才来临，时不再来。
全品类自有品牌不是战略，而是一种能力。
确立全品类方向后，关键在落地能力。
有例可考：微软进军手机失败，强调过程与组织能力的重要性。
关键在于人，组织能力是执行核心。
组织能力是基础，是企业成长的土壤。
腾讯与阿里在落地阶段也以组织架构为先。
三只松鼠的自有品牌全品类背后，是对组织能力的根本升级。
为解决人才组织、方向选择、未来生态等难题，形成网络化组织能力体系。
例如，mini CEO机制提高人效。
在电商领域，拼多多以高人效实现快速扩张，与大型平台并驾齐驱。
人效越高，组织越有活力。
mini CEO机制最大化激发员工积极性与创造力。
新员工一年即任命为mini CEO，年长员工也有升级空间，公司提供资源与团队，推动创新。
章燎原在此组织中扮演导师与天使投资人角色。
投资人要打破认知，发现潜力。
他指出，在互联网人工智能的时代，很多人以往经验限制自我认知，需尝试新方法。
成功品类可升级为事业部，mini CEO成长为部门领导。OKR驱动下，开放管理与创造力并存，确保小团队的活力。
因此，全品类自有品牌是一种能力。
组织能力释放创造力，是改变行业的火种。
历史上，颠覆性产品往往源于微小的创造力。
例如，微信红包起初只是员工的小玩意。
起初只是内部娱乐，未必有明确用户需求。
却意外改变了移动支付格局。
突破往往自下而上、自然成长。
三只松鼠也有类似案例。
宠物粮之所以成功，是因为满足员工群体的真实需求，逐步跑通。
因此，进入宠物粮这一千亿赛道。
这体现了组织能力驱动的自然生长。
本次大会聚焦“万物”，但核心在于过程，万物是结果，生的过程才重要。
生的过程有两层含义。
其一，这是行业自然发展阶段的结果。
其二，这是自下而上的自然生长过程。
随着行业发展，新的需求自发产生，全品类成为必选；组织能力升级，团队有能力，战略方向明晰，能涉足多品类。
这构成零售企业的核心竞争力。
自有品牌横跨多品类的例子不胜枚举，如胖东来等，符合此逻辑。
供应链需要一次自下而上的重构。
自然生长最终会打破旧秩序，建立新秩序。
他强调要打破旧有认知，敢于追逐梦想。
破旧立新，是他们的目标。
为何要重建秩序？
原因在于供应链已不同于以往。
当今世界产能充足，供需主导权从生产端转向需求端，供应链需要重新认识增速。
以外贸为例，关税上升后，跨境平台帮助品牌转向内销，欧盟标准产品在国内也热销。
能不能解决过剩的问题，关键还是有没有好的方法。或者说，当下这个节点，我们的供应链能不能重新找到增长逻辑。
这轮方向上的调整，牵引受力点就是供给。
章燎原一语点出关键所在：“今天的市场表面看是商品过剩，其实是优质供给的绝对缺失。”
萨伊经济学讲：“供给创造需求”。
汽车行业增速下滑那么多年了，为啥比亚迪卖得这么好？不就是靠着便宜大碗，掀了丰田、本田的桌子？
所以，市场的核心矛盾，不是分配供给，而是用好的产品，好的供应分配需求。
也正因为看透了这一点，三只松鼠才要发力全品类，才要迭代组织，然后把制造、品牌和零售一体化。
做到了这些，才能拿得出更多的质价比高的好产品，才能把真正的好货带给更多用户，才能以此为契机，带动整个供应链继续向上升级。
怎么改变优质供给的绝对缺失的局面，不只是三只松鼠思考的问题，也应当是当下整个中国供应链需要思考的问题。
改开几十年，我们有最强大，最全面的工业生产力。
从零食到大飞机，从圆珠笔到天宫空间站，没有我们不能造的，没有我们造不好的。怎么从“造得好”，迈进到“吃得好、用得好”是一个新时代的命题。
“中国是制造业的强国，改革开放后供应链非常成熟，在供应链端的基础研究的变化没有那么大，最主要的变化是，根据消费者的需求去改变这些产品的品质的定义，配方的调整，风味的调整等，它处于一个应用研究的大爆发时代。”
这么多质价比的品牌涌现，这种大爆发的本质，还是因为中国供应链发展到这个阶段了。
我相信不只有三只松鼠，也不只是零售行业。新的历史发展阶段中，越来越多的高端性价比品牌、产品会出现。
也许往后再看十年，今天三只松鼠的探索，可能会开启一个新时代。
