人之所欲，恰饭第一。但只满足口舌之欲，远远不够！
统计显示，2019年，全国餐饮业消费为4.27万亿元，同期全国消费品零售总额是41.2万亿。显然下馆子、点外卖，所有打牙祭的吃吃吃，只是消费大盘的十分之一。
更重要的是，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为20.7%，网络零售对社会消费品零售总额增长的贡献率达45.6%。
同时，中国网民总数9亿，网购用户超7.1亿，除去不善网购的孩子与老人，人口红利越来越稀薄。
这组数据说明：
1、网上买买买仍是零售消费增长的主要驱动力，自带高光；
2、大型电商平台的用户数接近全部网购人群，网上买买买比重越来越大，最容易的“互联网+”已近尾声，单纯地用电商向上仰攻，只会越来越难；
3、线下仍有80%的本地市场等待变革，线上结合线下，更容易打通32.6万亿元的传统零售，平台借互联网技术降成本、提效率，弥补老商家“买卖靠感觉，运营靠经验”的短板，大家就能一起活出自己的理想主义。
是的，“互联网+”不止满足眼前的口舌之欲，更要有打破次元壁的“身边经济”，“本地服务+零售”才是真正的行业拐点、正道的光。
特别是后疫情时代，大量到家需求涌现，低价、补贴不再是本地商业的绝对主流，价值导向凸显，市场更加多元，行业进入健康发展的拐点。
此时，饿了么向左，与阿里集团相融，开放即时配送网络、贡献活跃用户，成为它攻克“本地服务+零售”的开山斧；而美团向右，在二把手离职、小贷踩雷、餐饮协会冲突后，只能从社区买菜小试验开始，孤独又小心地探索本地零售，跋涉泥沼，艰难试错。
是的，一切都是在终局处布局，看上去各行其道，但资源、禀赋、切入点不同，最终，对的，站着，错的，倒下。
赚未来的钱！先破后立
《菜根谭》说：昨日之非不可留。的确，单纯看外卖一项，饿了么在市场份额上不及美团，但也不必执念，要逆风翻盘，也有的是办法。
管理学家迈克尔·波特就提出：差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”——与一线标杆玩家对着干，找到它强势中的弱点，先破后立，在其对立面建立优势，从而在创新中超越对手，获得爆发式成长。
比如，统计上用“日活跃用户数/月活跃用户数（DAU/MAU）”来表现一款应用的用户活跃水平，比值越高，活跃性越好。
如图，饿了么的用户活跃性一直高于美团和美团外卖。相对高用户量、高交易额，这就是美团“强势中的弱点”。
因为美团外卖为了提升客单价、毛利率，需要扩大正餐比例。该战略下，营销有导向，就会牺牲部分下午茶等简餐小客单。
反过来，饿了么差异化地操作，各种订单齐头并进，反而获得更好的用户活跃度，带动复购率提升。所以，一季度疫情期，饿了么收入只-8%，而美团外卖收入却-11.4%。
更重要的是，这种用户高活跃还有其他“附加值”：借交叉销售，启发多元化的买卖。
例如平安保险，市场份额、收入确实不及中国人寿，但它凭借高粘性的用户互动，混业经营，交叉销售，让保险用户也成为平安系银行、证券、基金的用户，全套金融“一条龙”服务玩得飞起，平安也因此成为业内顶流。
与之类似，饿了么的升级也顺理成章，1、把美妆、宠物、生鲜、日用等本地零售加进来；2、把K歌、健身、教育培训等本地服务加进来。有了用户粘性的“硬度”，就能有新业务的“广度”和“深度”。
这就像传奇CEO杰克·韦尔奇描述的：如果你想让车再快十公里，只需加一加油门，如果让车速提高一倍，就要换轨道了。
为此，饿了么还请来大红大紫的王一博，为升级撑腰点赞，目的就是甩出王炸，把它“身边经济”的概念深入人心，进一步粘住老用户，卷入新用户。
自此，饿了么整合的范畴、平台的概念、竞争的维度已非过去所能比拟，实现了《三体》描述的升维竞争、降维打击。
一句话，天变不足畏，人言不足恤，求快又求大是“然并卵”，看对又做对，才是真霸气。
真正的大阳谋
“时代最可怕的危险不是动荡，而是你仍然用过去的逻辑做事”，《动荡时代的管理》这话用在当下，绝不过时。
正如前文所述，互联网公司过往仰仗的人口红利正在逼近尾声，这也促使各方努力开拓新战场。比如将离消费者最近的社区、商圈作为战场，用分钟级配送，争夺每一个近场消费的用户。
而这个32.6万亿的本地大市场，需要一个能够真正走到消费者身边的组织结构——即时配送的网络，靠它，才能接底气、得要领，把“生活圈”真正点燃。
这正是饿了么最擅长的领域：
其一，它有数百万骑手在线，遍布全国城镇，配送网络足够健全；
其二，它有一套即时配送的智能算法，谁来送、送哪些产品、对应那些用户、路径怎么安排合理……既能兼顾时效，也能兼顾成本；
其三，它之前就与盒马等阿里系平台磨合，共享配送体系，即时调配骑手、货品，熟门熟路，为之后同城零售共营、共建“近场履约”打好
