2024年3月，来自日本九州产业大学和松山大学的几位老师，对银泰百货的数字化工程进行了深度的访谈和洞察，之后计划分6期在《流通》杂志上进行专题报道。在笔者印象中，中国内地百货店被海外媒体全面深度报道，以前没有出现过。
一、历史的齿轮
纵观历史，1930年代中国的百货业与日本的百货业大体处于同期水平，哈尔滨、上海、广州的百货店人声鼎沸，如今多数营销说辞在当年出现过。1940年代以后一直到1980年代，中国内地百货商业与日本百货商业在专业程度、运营业绩以及国际化社会影响力方面，都难以相提并论。
1990年代初，日本百货行业取得历史最高业绩之后，开始受累于泡沫经济破裂，消费结构多元化，业绩和社会影响力逐渐下降，同期，中国百货行业得益于市场化春风，随着国际化脚步，出现第一批市场化百货企业。以2008年北京奥运会为契机，引进、借鉴国际化管理思想和标准化管理体系，与国际商业品牌广泛合作，赢得全面发展的局面，一直到2010年，形成起步、借鉴、规范和发展的上升阶段。虽然存在内在运营机制的不足，但是高成长业绩掩盖了百货行业内部经营机制的矛盾。
在此期间，从1997年大丸提出去百货化改造、改进百货模式到2008年前后全行业进行大幅度的整合、兼并，日本百货行业重新洗牌，业态出现重大的转变，在2012年到2017年形成了较为清晰的多元发展路径。
2013年到2018年，中国内地百货行业同样出现了新的变化，一是8项规定和6项禁令，公务消费大幅度萎缩，二是网络零售全面崛起，三是社会价值观裂变，大众生活方式出现多元需求倾向。部分从业者冷静地审视百货行业的决策机制、渠道合作模式和品牌组合方法，百货业业绩下降，究竟是什么性质的问题？是内部机制冲突，还是外来干预因素、网络国际化带来的影响？
与此同时，百货行业企业出现三种动作，一是固守原来经营机制，不在乎业绩变化；二是开始探索数字化融合发展；三是持续升级，向高端奢侈方向发展。由此出现三种结果，一是传统行政机制被偏执强化，小范围调改店铺相关内容，导致业绩持续下降；二是少数高端奢侈品百货业绩快速增长，业绩增幅达到国际一线水平；三是数字化向百货店不断渗透，最成功的样板之一就是银泰百货。
二、数字化进程
2017年开始，银泰百货开始进行数字化探索式改造。同期，日本百货业尚没有进行类似程度的数字化变革，主要精力还是放在企业整合和经营模式改造上。以2017年开业的银座GINZA SIX为例，大丸在原来的松坂屋店基础上兴建起全部租赁模式、时尚轻奢定位的国际化商业设施，引发国际业界关注，但是其数字化探索尚处于初期讨论、尝试阶段。因此，银泰百货的起步是属于很早的那一拨。
2020年到2022年的新冠疫情，成为重要的转折时段，中国百货行业的数字化渗透出现新的分化，大部分百货店的数字化发展到CRM和营销推广层面。值得注意的是，以银泰百货为代表的数字化新锐继续扩大转型成果，到2022年基本实现人、货、场全面数字化，构建起运转顺畅的数字化百货模式。
与此同时，2020年以后日本百货业的数字化进入快速发展阶段，有学者指出，日本整体商业的数字化以2020年为分界线，由被动到主动、由形式到内容、由局部探索到组织驱动。其主要渗透方向是会员进行专属数字化管理；对线上营销内容进行国际化拓展；对现场商品展陈和更新进行预测指导，对物流配送频次进行预测指令；对员工现场作业进行替代和增效。2022年以来，除掉地方人口减少、购买萎缩的客观因素，日本中高端百货业绩全面回升，数字化加持的高级会员管理、高附加值商品更新，起了决定性作用。
以下文章转载并翻译自日本《流通》杂志2024年3?4新年特刊
大数据驱动新零售 银泰百货—成功实现业务效率和服务质量的提高
文/九州产业大学商学部讲师 秦小紅，松山大学经营学部副教授 成田景尧
1.前言：中国百货行业外部环境
随着信息通信技术的发展和移动设备的普及，中国消费者的购物行为发生了巨大变化，网上购物大幅增加。据国家统计局统计，商品类网购在社会消费品零售总额中所占的比例（EC化率）在2010年仅为3. 2%，2015年增长到10. 8%，2022年达到27. 2%。特别是20世纪80年代中期以后出生的年轻一代，正在成为中国的主力购买者，他们通过智能手机随时连接到互联网，在搜索、研究、购买和评估产品时，他们同时利用线上和线下。与日本和美国一样，中国的全渠道购物者数量也在不断增加。
但是，中国的百货行业因无法迅速应对消费者购物行为和竞争格局的变化而面临着困境。据联商网报道，从2011年开始，中国百货店行业连续6年迎来了关门潮，2017年虽然比前年有所改善，但关门或转换为购物中心、奥特莱斯的百货店店铺数为46家，维持在较高水平。与此同时，2016年，时任阿里巴巴集团董事局主席的马云提出了“新零售”概念。即通过利用人工智能和大数据等技术，将线上线下和物流结合起来，为客户提供更好的购物体验的新模式。很多百货公司认为，数字化转型升级才是打破严峻经营状况的有效对策，并接连发表了数字化战略。
其中为数不多的成功事例是银泰百货（INTIME）。在这六次连载中，我们将从导购员、开店，组织变革等角度分析银泰百货向大数据驱动新零售转型的过程，以及所取得的成果。在第一次连载中，先确认一下中国百货行业的现状和问题，然后概述银泰百货的发展历程和数据化变革的全貌。
2.中国百货行业现状与问题
中国百货行业在2000年代经历了快速增长。如表1所示，与2002年相比，2010年的销售额、销售面积、店铺数量都大幅增加。然而，这种快速增长并不是由百货公司内部环境（即管理能力）推动的，而是由整体宏观经济发展推动。根据中国国家统计局数据，2000年中国的国内生产总值为99，215亿元人民币，到2010年增长了近四倍，达到401，513亿元人民币。与此同时，人均国内生产总值从2000年的7828元上升到2010年的29943元。随着经济高速增长，人们旺盛的消费欲望和购买力提高支撑了百货店的黄金时代。
资料来源：中国国家统计局《中国统计年鉴》各年度。
表１ 中国百货公司经营状况的变化
进入2010年代后，百货公司环境发生了很大变化。第一，政策动向变化。为防止腐败，整顿风纪，中央政府于2012年颁布了《八项禁制令》，2013年颁布了《六项禁制令》。由此，以接待等为目的的公费购买急剧减少，百货店的经营受到影响，利润大幅减少。第二，网购快速增长。网购不受时间和空间的限制，价格又比实体店便宜，赢得了消费者的极大支持。第三，消费者行为的变化。特别是在独生子女政策下，80年代和90年代出生的新一代人重视服务和购物体验，又倾向于购买价格实惠商品。
然而，中国的百货公司并不具备足够的管理能力来应对这种环境变化。在计划经济时代，中国的百货公司多年来一直扮演着分销机构的角色。由于它只是一个分销机构，没有培养出组货销售能力，以满足顾客的需求。在20世纪80年代中期，中国百货公司引进了相当于日本消化采购的“联营制”经营方式。在联营制中，供货商（制造商、批发商或代理商）进行商品采购、库存管理、销售等核心业务，百货店只进行卖场环境的维持和统一收银台等销售辅助业务。
中国百货店通过联营制，在不承担商品库存风险和保管风险的情况下，配备了丰富的商品，实现了2000年代的高速增长。但是，由于将商品的采购、库存管理、销售委托给了供货商，因此也招致了商品管理销售能力的下降和丧失、严重的店铺同质化、多个阶段的代理商介入引起的商品价格高涨等弊端。
在这样的发展历史背景下，导致了中国的百货店缺乏迅速应对外部环境变化的经营管理能力。因此当外部环境发生大的改变时，如表1所示，2012年开始销售额增长率大幅放缓。2016年，销售额增长率下降到2%，低于当年销售面积和门店数量的增长率，这说明公司业绩不佳。2018年陷入负增长，2020年由于新型冠状病毒等原因，业绩受到了重大打击。为了突破这样一个艰难阶段，许多百货公司都在加速数字化转型。
3.银泰百货的创立与发展
银泰百货的发展大致可分为四个阶段。
第一阶段是1998年至2006年的创业阶段。银泰百货于1998年在浙江省杭州市开设了第一家店——武林店，随后在浙江省宁波市、金华市和温州市开设了新的分店，到2006年，银泰百货已拥有5家百货店。
第二个阶段是2007年至2012年的增长期。2007年3月银泰百货在香港上市，成为第一家成功上市的民营百货公司。从那时起，它迅速扩张，在五年内商店数量增加到36家，其中6家是购物中心。开店区域从浙江扩大到湖北、陕西、安徽等省，2010年银泰网上线。
随着业务板块扩大至百货店、购物中心、电子商务，2013年银泰
