出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员潘玉明
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一桩收购案透出的梦想野性
11月13日，似鸟集团(NITORI)会长似鸟昭雄和规模排在第七位的岛忠家居联合公示，已经签署经营整合协议，由似鸟集团公开购买其股票(TOB)，期间为11月16日至12月28日。价格为10月29日公布的每股5500日元.
在此之前，规模在行业排第三位的DCM控股协议购买岛忠股票，每股4200日元，期限在11月16日到期，由于收购价格低廉，引发似鸟强行介入并翻盘.
似鸟集团规模在行业排第一位，在2020年8月中期结算信息中，DCM的资本充足率为47.7%，现金流为746亿日元，长期借款为1067亿日元. 相比而言，似鸟集团的资本充足率为81.6%，现金流2330亿日元，长期借款仅为30亿日元，接近实际无债，似鸟的强势无法抵挡.
2019年7月的决算会上，似鸟昭雄会长豪横地表示，低迷淘汰时代开始，就是机会来临之时. 几年前我就做好了投资的准备. 在2020年10月2日召开的记者会上，他更强调，以病毒疫情为契机，商业分化将加快，业界开始进入了寡头垄断的时代. 不仅是家居业界，整个商业零售市场都进入瓜分市场规模的新时刻.
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关于中国大陆市场的战略梦想
中国一般称家居店、家具店，和百货店等综合商店没有规模化的交集. 在日本，家庭用品中的软硬家具、家居杂品、软硬装饰用品、窗帘地毯等，统统合并为“家庭时尚”行业.
似鸟集团起始于1967年，在北海道创办似鸟家具店. 起初，似鸟制定了30年发展计划，第一个十年是扩建门店，第二个十年的培养人，第三个十年是制造产品和营造运营体制. 第一个30年计划在2002年顺利结束，开设推进2032年的30年计划.
似鸟昭雄的想法是，到2032年全球开设3000家店，加快海外拓展步伐，其中，中大型家庭时尚类门店开设500家，1000平米左右的陶器等摆设装饰品“Deco Home”开设500家，合计大约是1000家店，其余开设的2000家店，将扩大到中国大陆、亚洲其他地区、欧美等. 显然，把中国大陆看作是战略发展的重头戏.
似鸟昭雄和日本综合研究所会长、多摩大学学长寺岛实郎的对谈中说，在美国发展生意有难度，不会很快成功，但是在亚洲则不同.
对于中国大陆市场，他认为基本特点是人口众多、收入水平随着经济增长而持续提高，是非常有前途的市场.
据日本经济新闻报道，似鸟昭雄认为，得中国（市场）者可得世界，中国的人口是日本的十多倍，如果在日本能开出1000家店，那么在中国就有可能开出1万家. 2014年在武汉群星城开出第一个店，2015年12月，在上海设立销售业务的似鸟(中国)投资有限公司，2018年5月还设立了太仓商贸物流公司，在推进市场研究和人才培养的同时，推进为开展多家店铺做准备的体制. 对于区域市场选择，主要关注沿海的大城市，面向中产阶层市场.
似鸟昭雄在2019年4月决算会上分析过中国大陆区域业务. 他强调公司的下一个成长引擎最有希望的市场就是在中国.
不过前几年的经营似乎不顺利，集中于南方的店铺区域展开比较分散，似鸟昭雄说，从2018年开始着手改革中国市场的经营，最大的举措是改进商品政策. 由于日本和中国市场共享的商品太少，约70%是中国的原创商品，与日本的共享商品只有30%，导致运行成本很高. 2019年2月，新设了“全球商品总部”，利用国际化制造采购体制，解决中国区域采购成本较高的矛盾.
另一个重点是调整管理团队，强化诚信和责任心. 按照似鸟昭雄的说法，不是谁想来就来，而是由有能力、能做事、想做事的人到中国大陆开辟业务. 另外，鉴于中国网购的市场规模，也要考虑网络战略，提高在中国市场的存在感.
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似鸟昭雄梦想的底气来自哪里？
第一、快速应变能力
1972年，似鸟昭雄去美国考察零售行业，在百货店看到家具和一般的家居杂品连接布局陈列，相互关联，对他有很大的启发，在传统概念中家具是孤立的行业. 另外，美国能够兼顾低价和质量，很多行业都有100多家连锁店，可是当时日本流行的说法是开5家以上的店就不好管理了，美国怎么就可以控制？因此，他感觉日本在运营管理方面经营理念落后于美国约50年，可以借用这种经营方法. 于是，他下决心打破常规，自己闯一条路.
1973年，为了降低成本，他吸纳家具生产厂家，形成复合零售店，之后便一步一个台阶，快速发展. 1980年大胆介入流通领域，建立自动立体仓库. 1986年直接办理海外商品进出口业务. 1994年建立海外自有加工场，设置国际化品质管理体系. 2004年开设网上销售渠道. 初步形成制造、物流、零售三位一体的新型跨业态商业企业.
2018年来，似鸟集团在就业市场有一个口碑，就是新毕业学生最喜欢去的企业，理由是自由思想、轻松对话. 2019年，似鸟分两批带领1400人去美国市场考察，这对于激发团队应变力和工作活力是一种无声的感召.
第二、快速推进发展力
1990年代，日本处于泡沫破裂萧条中，很多行业企业都在挣扎，似鸟昭雄不信邪，反向行动，收购土地、扩张门店，一举确立行业老大地位，萧条中反杀，成了他的发展标签.
从经营规模和业绩表现看，2003年100个店铺，销售额1000亿日元；2009年200个店铺，销售额2000亿日元；2012年300个店铺，销售额3400亿日元，2016年店铺分布出现国际化布局特征，台湾开设24个店，中国大陆开设8个店，美国开设5个店，总共430个店. 2017年500个店，销售额5500亿日元. 当年提出变革生活方式，进行国际化布局的战略思想，事业的野心快速膨胀. 2007年在台湾开设一号店，2013年在美国开设一号店，2014年在大陆武汉开设一号店. 2015年从路边店和一般的社区店进入主要城区，在东京银座春天百货开设专柜.
从这个战略发展进程看，似鸟有野心、有梦想是正常的. 下一个梦想是2022年争取开设1000家店，销售额1万亿日元，2020年11月收购岛忠以后，在中心城区的商业布局就站稳了脚跟，门店数量和业绩也有保障，日本行业人士分析，这个目标很有可能实现. 更大的野心是2032年目标是3000个店，销售额3万亿日元.
第三、善于借力实现系统控制
似鸟集团经营根本特点是制造、物流、零售一体化，核心经营原则是广泛地向社会提供既便宜又容易买到的时尚家居品.
限于篇幅，对其内部管理择要介绍三条.
其一、价格设计。传统商业经营者眼色多较黑.似鸟提出低价供货，对于传统经营渠道的人是很痛苦的，但是似鸟坚持下来.对于原料的价格，似鸟提出不能由原料厂商主导决定，而是似鸟店铺方面从客户要求的价格反向逆算，一起考虑实现价格的方法.这个举措给市场供给方不断地提出难题，逼迫他们绞尽脑汁地付诸行动，从世界各地寻找便宜的原材料.正因为贯彻了这样的需求方主导价格战略，才可能维持竞争力.
在进入都市区经营以后，价格政策面临考验.从价格带范围来看，似鸟的商品价格构成特点是，低价格带约为60%，中价格带约为40%，面对市中心型店铺的目标客群是20岁至40岁单身白领和年轻夫妇，集中聚焦中等价格区域，围绕家庭时尚化赢得利润.
其二、质量控制机制。2006年建立企业内部质量业务改进室，设置企业内部的职类、岗位资质晋升管理制度.大胆借鉴汽车制造行业质量管理的手法，在内部设立质量管理师（日语叫品质判定士），向下一级延伸叫做质量管理技术员，形成质量管理机制和团队，在管控内容上，从五个环节进行横断面的质量管控，包括开发、制造、物流、零售、售后服务，这样一来，企业质量管理就从简单的商品点对点的检测、控制，变成全链条的系统化的管理，在企业内部设置职类管理机制，对于某一个方向的集中强化管理有重要的现实意义，似鸟集团在这方面是一个积极的标杆.
其三、数字化系统。似鸟集团强调自我主义特色，在信息系统升级过程中，要求建立能够跟随业务需求变化的系统，其中有三个关键需求任务.一是高可靠性和高速度处理直接相关的体验交易.二是能够应对似鸟高增长和信息高扩展性需求.三是支持高速开发的灵活的验证环境.为满足三个要求，合作方IBM配备相应解决
