零售顾事
上海连锁经营研究所所长 顾国建
本期导读：
实体零售数字化的瓶颈在哪？
线上两种不同的走向，增量与估值，流量经济已露端倪
盒马模式的对话
阿里入局社区团购赛道
最后的几条信息披露：
9月28日，永旺（中国）董事长，中国连锁经营协会副会长朱菁女士邀请在上海的一些零售业同行交流一下零售业未来的走势，上海圆桌才隔了1个多月又开张了。
此次上海圆桌我和朱菁董事长做了一些讨论题目的预设，并在讨论议题及对象上做了一些场景上的安排，从效果上来看不错。以下是这次讨论的内容：
实体零售数字化的瓶颈在哪？
近几年来实体零售商在数字化上都在追赶新零售，但真正懂数字化又能把数字化与企业流程的再造结合起来落地实施不易，现实是遇到了瓶颈。
朱菁认为，传统的实体零售企业是在传统的信息化基础上来重新架构符合现代零售“人货场”要求的数字化，不象新零售是在一张白纸上从容而又没有负担开展数字化的，并且有着线上数字化成功经验的借鉴。
苏敬轼认为，企业的ERP应该是要按照企业自身的要求和特性定制化，而不是按照系统提供商标准化的模块安装了之，这就要求企业对自己业务要了如指掌，不轻易为系统提供商的标准化模块和带有利己主义的标准化说辞所动摇。
施永雷认为，企业的数字化必须按照企业自己的业务路径来设计，在数字化时具有企业自身的“人货场”特点要明确，在企业为了数字化推进而要搭建的数字中台、业务中台和财务中台等，也必须要考虑设计好先后次序有效地推出。
朱菁还认为，从某种意义上说，数字化要求的数据都已存在着企业的ERP之中，我们要做的是就是把这些数据用一个系统抽取整理出来可视化可直接指导企业经营，在数据中台、业务中台等的搭建上必须要有自己非常清晰的思路和安排，不能被系统提供商忽悠了。
我的认为是，实体零售在数字化上的瓶颈很大一部分来自于企业的ERP系统，过去的ERP存在着数据的部门化、只有POS的销售数据没有顾客的购买数据，零售商与顾客的交互局限于店内展现和DM广告等传统方式，企业大多自建服务器、数据库和应用系统，投资大，成为企业一个很大的成本包袱，当企业拓展线上销售时，线上的系统开发费用大，维护更新费用更大。
从零售业数字化基础层面来看，数字化要求企业改变的有很多，比如，在员工这个“人”上绝大多数企业都没有岗位的工时数据，把这个基础数据弄出来意义重大，因为有了这个数字就可以设定劳动操作和效率标准，为零售业迎接碎片化劳动用工时代的到来做好人力资源标准化的准备。
又比如，“货”，目前零售业对货品实现精准对接顾客需求上是缺乏数据和手段，由此造成的退货处理等是零售业的一大顽症，现在大家都在谈顾客画像，也知道体现顾客画像精准度要做顾客标签，但在商品这个“货”上基本上都没有去做标签的事，从精准营销的逻辑上，这时商品的针对性推出才会精准，实际销售达成率会极大地提高，数字化的意义得以体现。
据我的观察、了解和调查来看，目前，实体零售商在数字化上与新零售商的差距在拉大，不是在缩小，这是我一个很大的担忧，从现实来看实体零售商的数字化要注意三点：
1，已经开始搭建数字和业务中台的大型零售商要能在企业业务流程再造方面要有切实落地的措施与时间表；
2，中小零售商要从企业的现场操作层面做好数字化，这样效果会更好更贴近企业实际；
3，中国实体零售业在数字化信息系统上的投入之低到了令人吃惊的程度，这是我最大的担心。
就现实而言零售业数字化任重道远，此时谈智能化为时过早。
线上两种不同的走向，增量与估值，流量经济已露端倪
目前实体零售线上销售占比在增大，好的企业占比在20-30％，一般的10％，占比5％及以下占大多数，有的占比甚至可以勿略不记。而新零售代表盒马鲜生线上销售占比已经达到75％，明年北京上海盒马的线上目标是超过90％，但新老零售线上的要求是不一样的。
实体零售线上的拓展增长不快，除了线上的销售在整个系统上受到诸多制约之外，还有一个重要原因是线上销售业务在财务上还不能平衡，因为线上销售不挣钱，但新零售线上销售也不挣钱啊，甚至线上销售越大亏得越多，那他为什么还是要拼命增大线上的销售占比呢？
张天兵认为，实体零售是以传统的店铺选址这零售业第一要素看待线上销售，还在按到店购物的思维来看待线上与线下的盈亏平衡，如果把顾客购物的多场景化因素考虑进去，在你店铺原有的市场辐射内许多顾客已在线上购物了，那你的线下客流量就会下降，流量下降销售额下降不可避免。
苏敬轼认为，新零售之所以不挣钱也要拼命拓展线上，很重要一个原因就是增大线上平台的流量以获得更大的资本估值。
也就是说新零售通过资本估值提高会获得更多的投资，并用更多的投资去更快的突破盈利达成的瓶颈，还可通过平台的大流量获得其他的收入，比如广告等，不排斥其他收入会成为新零售主要的利润来源。
实体零售依赖的是进销差价的盈利模式，新零售则是流量经济的模式，孰胜孰负，现在难料，但新零售的模式似乎有更多的数据支持（但不会告诉你），所以在花钱投资上可以这么的任性，看来，有钱真是好呀！
孙坚认为，资本推动下的商业模式中水分不少，不同的人用同样的钱来做同样的事会出现很大的结果差异，企业家的眼光、胆略、行事作风和执行力至关重要。
疫情后实体零售商的线上销售迅速下降，流量则更低，很多已经清零了，如果实体零售的线上渠道只适合疫情等突发事件，如果疫情之后线上销售下降而线下上升了，这对实体零售影响不大，但现实是线上销量迅速消退，线下顾客到店率（流量）下降厉害，反观新零售盒马线下也开始下跌，但线上增幅更大，弥补并超过了线下的下跌。
如果实体零售的销售增长主要来自于不断开店的增长，即线下地理位置站点增大的增长，那可能就没有跟上消费购物多样化的大趋势，存在发展上的很大风险，流量经济告诉我们，线下客流量下跌，线上销售持续增长已成不可捏转之势，但线上的增长如果与你的企业无关的话，实体零售就有被旁落和边缘化的危险。
许多实体零售商拓展线上业务遇到了两大瓶颈：
1，线上的系统（如APP和小程序）开发、维护和升级专业度高、难度大、费用大，企业难以承受，建议与提供线上销售服务系统的平台商合作，可以省很多精力和费用，等你有实力了再自主开发也不迟。
2，有了线上销售服务系统，但没人访问，流量很低，销售更低，建议引入第三服务平台，如饿了吗、美团、京东到家等，用他们的流量来带动和带活你的流量，很多企业担心自己的会员信息资料被平台商拿去了，这没有必要，你的这些信息资料不用也是烂在自己肚里的，要懂得用资源去换资源，这就是互联网资源共享的思维。
盒马模式的对话
此次上海圆桌事先设计了与集体与盒马对话的场景，盒马创始人CEO侯毅在线上，COO（首席运营官）张国宏在线下与大家进行了交流，话题是，盒马为什么要开这么多不同业态店？快递小哥的到家模式可以持续吗？盒马什么时候可以盈利？
张国宏的答：
1，盒马的多业态店是要满足消费者不同场景的消费需求，盒马鲜生主要满足一二线城市中高层消费者的需求、盒马mini满足一线城市城镇和二三线城市消费者的需求，盒马优选主要满足三四五线城市消费者需求，用多业态来满足不同层次的消费者多场景的购物需求。
2，快递小哥的到家模式从盒马的角度出发一定会用科技的方法，用同城经济的方式去完成替代转型，现在的问题是卡在班车型的无人驾驶配送车和送货机器人在技术上还要攻克许多技术难点，尤其在与交通规则遵守的安全性灵敏度上还有一些缺口要去弥补。
3，盒马对过去年的销售数据做了复盘，如果对一二线城市里的高端会员顾客进行心智把握的商品服务满足的话就可在不远的将来盈利，现在盒马的北京和上海都已经实现了盈利。
张国宏是从传统零售转型做新零售的，他对数字化有深刻认识和理解，且具有哲学思维的人物，他的思维和回应应该是可信的，因为我认同盒马的业态布局打法应该是有数据支持的。
实际上圆桌上我们与盒马的对话进行的还是很激烈的，在多业态、到家模式、盈利模式、线下门店经营能力、锁定高端顾客难以达到规模化等方面交锋热烈，我说一句真心的话，传统零售要能正确看待新零售的新业态、新物种，要能接受创新的食物，就如陈念慈说的那样，互联网思维实质是六个字，“速度、合作、开放”，此话经典，老辣！
看了侯毅《ReTech 是新零售的原动力》一文后，我认为这是盒马未来发展的一幅