一年前，当苏宁易购以48亿元价格收购家乐福中国80%股份时，几乎所有人都认为，这是一桩非常划算的交易。不过，交易之后，就是日复一日的细水长流过日子了。
对于家乐福的现状，苏宁方面是满意的。在今年半年报发布后，苏宁易购在回答分析师提问时曾经表示，家乐福的第一阶段整合较为顺利，上半年家乐福实现的盈利1亿元以上，现金流也已转正，接下来家乐福的整合将进入第二阶段。
家乐福目前在中国有231家门店，占大头的还是万平米规模的大卖场业态。这是所有线下零售业改造中，最难啃的骨头。可以对比的是阿里对于高鑫零售(大润发)的改造，历经三年几经调整思路，直到老帅黄明端重新操盘，现在也只能说初见成效。
而苏宁改造家乐福，一是苏宁缺少有大卖场相关经验的团队，二是还面临中外文化的融合问题。应该说改造难度比起阿里改造高鑫零售，只高不低。不过目前从财务数据看，还算不错。这也是有些出乎外界意料的。
有趣的是，大润发改造大卖场时，黄明端根据“重构”大卖场的需求，将大润发的家电部分交给了苏宁来做合作，以集中注意力，确保自己在生鲜食品这样的核心品类的竞争力。不知道在与大润发的合作中，苏宁易购方面通过观察是否也受到了一些启发。但是根据苏宁家乐福CEO田睿和虎嗅的交流，其改造思路并没有照搬其他同行，确实非常值得业内复盘和思考。
一站式没有错
在与虎嗅的交流中，田睿开宗明义的指出，大卖场所秉持的“一站式购齐”的理念没有过时，消费者仍旧需要一站式购物。“我反对的是同质化的一站式购物。”他以服装为例，“比方说，卖场做特步、迪卡侬、阿迪达斯的产品，一定不能让他们三个出现同质化的东西。”
这曾经被认为是大卖场最需要改变的地方。主要的理由有两个，一个是其他渠道的分流，比如电商渠道和品类杀手渠道。最典型的其实是苏宁自己对于大卖场家电板块的瓦解。第二个则是消费者消费频次提高带来的购物行为“碎片化”的趋势。
但是田睿对此的理解不同。他认为，从购物需求来看，购物本身的一站式满足仍旧是效率最高的方式之一。问题在于大量的同质化商品使得大卖场失去了吸引力。此外，“你好久不来大卖场，是因为这里没有你想要的商品。”简单说，商品“多而不当”才是大卖场的问题症结。多和全本身不是罪过。“我积极推进的是能够满足用户多层次的、这种多场景需求的一站式购齐。”田睿对虎嗅表示。
从外在变化看，最明显的变化是，现在的家乐福已经不是一个大卖场的代名词，而是多种业态并存的态势。在业态布局上，家乐福实行“1+2+1”业态组合：
1是指社区生活服务中心。很大一部分门店是从原来大卖场改造而来，重大的变化在于外租区的调整，更加突出服务功能;
2是社区店，一种是面积在1000-2000平左右的标超店，另一种则是定位略高开在购物中心里的精选店。
还有一个1则是社区生鲜超市，9月30日会在上海开业。
当然，从卖场来看，即使是过去有的商品，现在的陈列方式也从货架式陈列更多变为情景式出样。这也是田睿大力推行的，以适应新的商品结构变化。但是在这些变化的背后，其实是商品的变化。
从数量上看，整个大卖场的商品进行了比较大的更新换代。比如在食品板块，有大约2000个SKU是新品，其中不乏网红商品，选品的主要逻辑是健康、时尚、个性。这不仅是商品内容的改变，也包括选品、组合以及营销逻辑的改变。
一个典型的例子是，家乐福准备卖一款网红汽水，采购人员去谈，回来汇报说，恐怕不好卖。一个原因是许多新晋品牌根本没有促销员，也不屑于向大卖场“低头”去交什么费用。田睿对采购人员说，你怎么知道不好卖，是我们以前的方式不对。结果在北京十九家门店试卖，一个月卖了200多万。门店急着向后台要货，说备货备少了。这个事情对于团队的很多成员都有所触动。
这种新商品多了，陈列的方式营销方式自然也会改变。熟悉大卖场的人深知，过去的大卖场里，为什么大品牌会推出很多产品线，把卖场的货架填满，并且派上自家的促销员，引导消费者关注。其实就是为了压制新品牌的出现。
但是这一套玩法最终拖累的是大卖场自己。一方面，家乐福需要找到更多的网红商品，从自己与品牌商的利益固化板块去突破，不再是填满货架，而是真正突出对消费者有吸引力的商品。另一方面，家乐福也需要思考如何跟上整个消费趋势的变化，特别是在近年来，食品饮料板块热点新锐层出不穷的情况下。
田睿意识到，过去的那一套必须改变，加快大卖场上新的能力，而不是一个总在卖库存、老商品的感觉。“原来上一个新品，从申请编码到建合同等流程，做完俩个月过去了，两个月后，这个产品说不定热度都过去了。这个速度太慢，是因为没有数字化技术做保障。”
所以家乐福的改造过程中，同样离不开数字化的驱动。这种数字化首先是商品SKU的数字化。其次是通过大数据全网选品，更快的根据热点找到当下正在热销的商品，迅速引进。
从商品的角度看，生鲜、食品、家居几个板块，每个板块都有不同程度的调整、汰换，取舍加减法。但是没有哪个板块是被战略放弃或者忽视的。这就和前面田睿所讲的思路一致，“大卖场一站式购足没有错”。
在生鲜领域，田睿力推的事包括当日配送，并且在家乐福原来全国六大仓物流体系的基础上，借助苏宁物流的力量，规划建立20个冷链仓，这相当于在全国范围内重新建设一个冷链网络。
事实上，今天线下实体零售业的挑战，很大程度上来自于履约方式的多样化。除了电商模式，当下正热的同城零售，也正在瓦解一站式购足的形式。此前也有行业媒体指出，到家平台上消费者订单的碎片化，其实背后是渠道的碎片化和多元化，这对于消费者意味着选择更多，但是对于零售商则意味着更加激烈的竞争和分散的注意力，如果商品又没有特色，就很难形成牢固店用户心智认知。
在商品层面，田睿则认为，结合苏宁已有的大快消事业部的资源，加上家乐福自身在食品等板块的资源优势，先释放出家乐福的长板来。“若论从标品到生鲜的变现能力，恐怕国内零售商没有几个能和家乐福比。”
下面的问题则是，今天的家乐福如何应对日渐强势的、以到家服务为标配的同城零售。
织网到家流量
其实在前面讲述家乐福的1+2+1的业态时，已经埋下了一个伏笔。这个伏笔就是任何到家模式的履约体系，背后都是需要一个完善的门店网络来作为基础设施的一部分。所以家乐福的四种业态，其实可以总结为按照由远及近的逻辑分布的。这里面还没有算家乐福EASY。
从履约角度，现在家乐福的到家服务就分为两种。第一种是把现在的三公里一小时送达，升级成同城零售。这会成为一座城市里每家门店的标配。另一种方式则是次日达。每个城市选择一家门店来做，而且通常是会选择一家业绩不那么好的门店。通过压缩门店经营面积，直接拿出几千平方来做履约仓。据说，这个模式在上海和深圳已经跑通。
这种到家两分法，一招对着电商，一招其实对着是美团、盒马这样的同城零售。比较有意思的是，苏宁家乐福采用大前置仓的方式，来做一座城市的次日达。
实际上，同城零售真正的难点在于库存的统一。田睿表示，现在的家乐福采购权是统一的，店长没有采购权。而从整个苏宁来说，哪个品类谁有优势谁就去采购，最后共享供应链。核心问题还是库存系统中，SKU的数字化ID的一致性。做到了这一点，同城零售就不难做，剩下的是打磨履约能力。
事实上，做到家服务，一个很重要的问题是多大程度借助外力。田睿表示，苏宁家乐福做到家服务，更为看重的是自有流量的上升，在这个前提下，再去做外部合作。“一季度结束时，自有流量占比20%左右，现在是40%。”所以目前与美团、饿了么都有合作。而虎嗅在家乐福一家门店看到，卖场里现在有一块专门的区域，做高频外送商品拣货。
服务是根本
从苏宁整体的风格来说，苏宁是比较强调纪律性和管控的。在过去的认知中，业内普遍认为家乐福的经营更加强调灵活性，不过，田睿在交流中提到，对于百货和纺织这样的板块，家乐福的思路是变成体验式的品类，做小而美的品牌店中店，把大量的品牌店中店集合过来，通过联营、代销和经销三种方式去做。但是他强调：
“我们跟其他模式不同之处在于，不管做联营、做代销、做经销，都要做三管：管库存、管进价、管售价。因为只有把库存、进价和售价管好，品牌的诉求和用户的诉求才能够很好的整合。如果不管库存、不管进价、不管售价，用户的诉求就没有办法报答。”
从虎嗅对于苏宁的了解来看，这种三管政策，不仅是策略，也是企业文化的一部分。相对来说，苏宁对于流程要求比较严，比较强调做事规范性。这对于传统零售业，也可以避免一些问题的发生。
但是在这场转型中，家乐福的员工也不是被动的接受者。对于很多家乐福员工来说，这一年一方面是要接受苏宁对于
