联商专栏：《联商网》将不定期的推出【大公司】系列深度报道，今天我们来谈一谈全球零售巨头沃尔玛。
与大公司系列报道第一篇的主角不同，沃尔玛在中国的历程似乎更加老成持重——稳扎稳打，精心布局，不断在试错中调整。
在中国连锁经营协会公布的2018中国连锁百强榜上，沃尔玛以805亿销售和441家门店的成绩位列中国快速消费品连锁第三名。虽然这一微弱优势很可能在近期被永辉超市超越，如果考虑到沃尔玛在京东和达达的主动布局，沃尔玛中国的整体价值远比连锁百强排行榜所表现的要大。
在进入中国的很多年里，沃尔玛中国的市场份额、发展速度和盈利能力上都落后于早一年进入中国大陆市场的家乐福。而沃尔玛中国也一直在盈利的挣扎中稳扎稳打地做着物流和供应链能力布局。
时至今日，当老对手家乐福在中国零售市场的身影日渐模糊，沃尔玛中国却通过扎实的供应链体系、多业态/多渠道布局和数字化转型保持着活力。
今年5月初，沃尔玛中国宣布朱晓静女士将接替陈文渊先生成为新一任中国区总裁，沃尔玛中国第一次迎来了来自中国大陆的中国区总裁。中国的消费者需求特征和市场竞争环境与沃尔玛国际部所管理的其他市场有着很大不同。
过去三年，沃尔玛中国在数字化转型上卓有成效，全渠道业务模式有望在未来几年成为竞争优势。但沃尔玛中国在生鲜经营、区域市场差异性管理、大卖场业态优化和业态创新方面仍是新任中国区总裁需要面对的重大挑战。
在外资零售巨头们纷纷退出中国市场之际，沃尔玛中国是否有可能选择退场?仍需要拭目以待。
本文分为以下章节：
第一章：十年之痛
第二章：原教旨主义
第三章：整合好又多
第四章：五年变革
第五章：折戟电商
第六章：数字化之路
第七章：面向未来的沃尔玛
第八章：去留之间
五年变革
2006年11月，陈耀昌先生空降沃尔玛中国，2011年有媒体在总结他的5年任期时用了“陈耀昌：改变沃尔玛中国的铁腕人物”作为标题。
多年后已不是沃尔玛员工的我，在一次从上海谈到曼谷的漫长商务接触中见到前沃尔玛中国区总裁陈耀昌先生，很难想象这样一个温文尔雅的绅士和那个被媒体描述为“四板斧激起三面楚歌”的陈耀昌先生是同一个人。
从一个“原教旨主义者”的角度来看，沃尔玛中国在2006年底开始的这五年里的某些措施的确有些不“沃尔玛”。
首先，沃尔玛中国开始向供应商不断加码收取费用。利润不再只是来自于沃尔顿先生所秉承薄利多销的“女裤原理”，更多的利润来自于供应商提供的各种费用、支持和无条件返利。采购人员也仿佛不再是“在为顾客讨价还价……为顾客争取最低的价格”而变成了“在为沃尔玛商店讨价还价”。
门店开始裁员。在当时，一家400名员工的沃尔玛门店会配置1名总经理、2名常务、4到5名副总经理，10名左右的部门经理，部门经理下面还有各品类的部门主管。沃尔玛开始精简门店的组织架构，并开始精简门店员工编制。
我听过的某些营运部的同事提到某些门店编制从400减少到300人，这个数字可能存在一定程度的夸张，据当时的媒体报道称裁员数量大约在1000-2000名管理层和8000名员工。
从我个人的角度来看，沃尔玛管理层精简是非常必要的，部分年销售额不足1.5亿的门店，其实并不需要那么多的管理层编制。即使需要管理人员储备，压缩管理层级和减少门店管理层的人数都是非常必要和合理的。
但是门店管理人员和员工整体减编一方面让沃尔玛中国处于重大的公关风波中，也同时降低了沃尔玛的营运质量。作为一个“原教旨主义者”，我能明显观察到沃尔玛门店营运质量的下降。你会发现员工数量开始减少，如果你有幸能在通道里找到那些一脸茫然的员工，他们多数时候也早就丢掉了“三米微笑”的传统。
为了平衡营运人手的不足，沃尔玛开始要求供应商派驻大量的促销员，各条通道里开始热闹非常。在我负责的某个零售企业管理咨询项目中，客户的营运总监曾经非常认真地和我讨论门店员工和促销员的“科学配比标准应该是1:1还是1:1.5”。这个问题我真的无法回答，因为按照一个“原教旨主义者”的观点，这个配比最好是1:0.1。
在此期间，沃尔玛的促销频率开始变得更高，尽管这一原则与EDLP的策略不完全一致，却满足了中国消费者的购买习惯。
为了更加适应本地化的需求，陈耀昌先生在任期的最后一年开始进行组织架构的调整。2010年，沃尔玛中国开始尝试将部分采购权限下放到大区，但这一尝试在高福澜上任后又做了新的调整，沃尔玛重新回到原有既定轨道。
2011年10月，在分权执行后不久，沃尔玛宣布陈耀昌先生离职。
陈耀昌先生在沃尔玛的员工眼里是一个有争议的人物，有人赞赏他的人格魅力;有人认可他带来的改变，提升了盈利能力;有人认为他盲目降低成本，造成了营运水平下降;有人认为他不懂得零售运营，只关心后台毛利，在任期内透支了沃尔玛中国未来的收益…
在撰写本文的时候，我曾找一些离职的沃尔玛同事做过了解，有好几位同事提到“咨询顾问出身”的陈耀昌先生，有趣的是，这也是我们在上篇文章中提到的家乐福中国区总裁罗国伟身上的一个标签。
在所有评论中，我选取了一段大约是中性的评价：“他是中国区总裁，我们都理解他有来自国际部的压力，一定要快速盈利…他做了很多事情，其中有些事情是非常必要的…但是…”
曾经有媒体认为陈耀昌先生的铁腕手段是因为在加入沃尔玛时签订的对赌式的合同：在沃尔玛中国无薪资服务3年时间，如能够在3年内使沃尔玛在中国开店达到300家并保证盈利，在3年后(即2010年)一次性领取高额奖金。无法确定是否真有这样一份对赌协议，我个人判断很大的概率是没有。
“在沃尔玛唯一不变的就是‘变化’”，我不确定今天沃尔玛中国内部是否还流行这句骄傲和调侃各半的名言，在经历了十年的漫长等待之后，沃尔玛中国需要一次决定性的“变化”，只有一个铁腕式的人物才能掌控这个决定性变化。如果不是陈耀昌，也可能会是另一个人。
部分老员工不喜欢陈耀昌先生的“不沃尔玛”，但这种重大变化，似乎只有一个“不沃尔玛”的人来操作更为合适。
需要说明的是，除了传奇一样的钟浩威先生之外，陈耀昌先生是目前为止任期最长的一位沃尔玛中国区总裁。这足以在沃尔玛中国的发展历史上记下浓重的一笔。
折戟的电商
中国的电子商务在本世纪初开始萌芽，在最初的阶段，线上和线下各自占据不同的优势品类，吸引不同的顾客群，顾客和需求的重合度较低。在当时，线上和线下更像是《左传》里齐国和楚国之间“风马牛”的关系——看似风马牛不相及但早晚有一天会短兵相接。
2008年7月，定位为“网上超市”的1号店上线。1号店在第一年上线时经营的SKU约6700个，围绕家庭日常消费需求覆盖食品、个人护理产品、厨卫清洁产品、家居家电和母婴产品，其中食品类SKU占比约35%。
1号店上线当年实现400万销售收入(非GMV)，并在随后开始爆发式增长。进入2010年，1号店的销售收入已经暴涨到8亿。同年，沃尔玛陆续在山姆会员店所在的十一个城市开设“山姆会员网上商店”，山姆会员店的会员可以在线购物并由门店提供直送服务。但沃尔玛对中国线上业务版图的期望远不止这十一个城市不到一百万的会员。
2011年5月，未能与京东达成合作的沃尔玛入股1号店，并在次年8月增资至51%取得公司的掌控权。沃尔玛中国要火力全开冲进已经白热化的线上市场。
沃尔玛入主1号店看起来是非常不错的生意，1号店有着优秀的创始人，牛人技术团队，全新赛道，高速成长…沃尔玛有着全球和中国本土领先的供应链，线下有大量门店可以引流，更有着强大的2B配送能力，如果把这两者组合起来，虽不至于天下无敌，至少也该可圈可点。那么剩下的只有两个问题：
从内部看，“线上超市”的业务逻辑对沃尔玛是否能够成立?
向外部看，1号店和全品类电商如何竞争?
首先，“线上超市”业务增长迅速看似热闹红火，但背后是食品百货类商品品类多，分拣复杂，客单价低，物流成本高，实际的盈利性并不如综合电商。1号店的主流模式是B2C而不是B2B2C的平台模式。当然，以互联网的逻辑，只要能够持续找到投资人烧钱并获得足够的流量，七八年之后再看盈利也不迟，但这个常见的“互联网思维”和沃尔玛的思维逻辑可能并不一致。
其次，和京东不同的是，1号店的创始人在转移股权的同时也转移了控制权，如果双方的业务逻辑不一致，丧失了控制权的创始人和传统业务思维的大股东之间势必会产生摩擦。
至于协同效应，双方除了商品共享外，电商2C的配送模式和沃尔玛2B的配送能力实际并没有什么协同
