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联商专栏：家乐福超市自1995年进入中国市场，至2019年将中国业务80%股份出售给苏宁，历时24年。 家乐福是第一个进入中国市场的外资连锁超市，家乐福中国开启了中国零售行业大型超市的时代，也见证了中国大型超市业态从高速增长、鼎盛到日渐衰落的过程.
中国的本土超市企业在多年间将家乐福当作参考的行业标杆。时至今日，家乐福的部分商品管理和绝大多数门店营运管理标准依然可以作为国内超市企业乃至“新零售”企业的标准教科书.
家乐福在过去二十多年为中国大型超市乃至整个零售行业培养了大量管理人才，堪称中国零售行业的“雄鹰的摇篮”，这些雄鹰和离巢的雄鹰在零售行业的最前沿栉风沐雨砥砺前行.
尽管家乐福集团仍在家乐福中国占有20%的股份，我们已经可以预见“家乐福”作为一个零售品牌从中国黯然离开的时间已经不远.
虽说“不以成败论英雄“，但英雄迟暮已是不争的现实。 谨作此文缅怀正在落幕的大型超市时代，探讨家乐福留存的资产可能的未来.
本文分为五个章节：
第一节：开启时代
第二节：一路凯歌
第三节：盛世危局
第四节：英雄迟暮
第五节：浴火重生
开启时代
如果需要给中国现代零售渠道定义一个“元年”，1995年应该是最恰当的时间. 也就是在这一年，家乐福正式进入中国市场.
尽管在1995年之前上海联华、深圳万佳、北京物美和山东家家悦几家未来的行业巨头和区域龙头都已经各自开出了第一家门店. 家乐福北京创益佳店还是可以作为一个重要的里程碑记入中国零售史，自1995年12月25日开始，中国大陆市场上有了第一家来自大型超市“原生家庭”的门店.
在进入中国市场的三十多年前，家乐福在法国首创了大型超市业态. 虽然当时那家2500平米超市在营业面积上还没有达到后来《零售业态分类》对大型超市划定的标准，但在当时不仅开创了行业先河，也给大型超市业态的发展明确了方向.
1.更大的营业面积、更全的品类和更多的商品选择；
2.开放式货架和自助式服务，收银台统一结算；
3.最大程度降低各相运营成本，确保商品低价；
4.便利的交通和足够多的停车位，辐射更远的范围.
紧随家乐福之后，沃尔玛、欧尚和特易购等全球领先的大型超市连锁在随后数年纷纷进入中国市场. 这些大型超市给中国的消费者带来了全新的购物体验，也给中国本土的零售企业带来了体系化的参考标杆.
全新的购物体验
刚进入中国的家乐福超市给还留存着物质匮乏记忆的中国消费者带来了全新的一站式折扣购物体验.
如今在中国的任何一个城市，一家大型超市开业已经很难再成为当地的重大新闻.
在家乐福中国首店开业前两年，中国的消费者刚刚与实行了四十多年的票证供应时代告别. 代表计划经济和物资匮乏的“粮票”在1993年才完全退出了历史舞台.
在写这篇文章的时候，我努力回忆着22年前第一次在家乐福购物的情景.
没有经历过物质匮乏的新一代消费者很难想象大型超市在当年带来的“物质极大丰富”和“一次性购足”的冲击感.
在接近一万平米的卖场里，整洁明亮的开放货架上陈列着超过两万种商品，货架两侧的端架上摆放着超低价的促销商品，上面悬挂着巨大醒目的价格标签. 主通道的堆头附近是热情的促销员和各种免费的试吃品.
熟食部的特价烤鸡刚刚出炉，穿着整洁制服的熟食部员工热情的叫卖声不绝于耳. 从面包房飘来新出炉的面包和法棍的诱人的香味;水产部的员工在现场分割三文鱼，食品课的几节货架上陈列着标注有各色国旗的进口商品.
家乐福带来的不仅是丰富的商品，还有更低的价格. 1997年10月家乐福在天津开业，当时的天津市委战略办的研究人员曾专门撰文探究在“我国形成买方市场、一些商家抱怨生意难做之时”，家乐福门店生意为何异常火爆. 根据这些研究人员的分析，“家乐福的商品与天津市的其他零售商场和超市相比，价格一般低10%-30%不等， 特别是天津老百姓熟知的和消费量大的商品价格更低一些 ……”
在同一篇文章中，研究人员还提到“家乐福为了保证高质量的服务，他们每周都要给店员授课两次，讲解商品知识，交流和改进营销工作……许多消费者反映，宁愿多跑一些路, 也要去家乐福.”
体系化的营运标杆
家乐福中国不仅为中国的消费者解锁了全新的购物方式，也让中国的本土零售商看到了当时的最高的营运标准.
在这之后的十来年，本土零售商开始从家乐福学习，甚至是照抄门店布局，商品规划、商品陈列、定价和促销方式、顾客服务、门店员工管理等各项营运标准.
上面这些在今天看似已经落伍的培训文档，是一套标准化、可复制、可检核、能管控的门店运营体系，这套门店运营体系:
>以文字和图片记述;
>覆盖门店运营所有功能;
>涵盖业务流程和营运操作要点;
>适用于家乐福体系所有门店;
>被完整培训和执行.
其价值对于需要快速实现规模化复制的零售企业不言而喻.
大约十五年后，我的一位好友在永辉的流程管理部门整理和总结了永辉的生鲜营运标准，结合家乐福和沃尔玛等多家企业的管理体系，完善和推广了一整套符合永辉业务特点的《门店SOP体系》. 这套SOP体系为永辉超市建立标准化的门店复制能力打下了坚实的基础.
自进入中国市场以来一直到家乐福的黄金十年，家乐福一直被称为“中国零售行业最好的商业培训学校”. 家乐福门店管理层的综合能力也一直在业内备受推崇. 这一方面得益于家乐福对店长高度授权的管理模式，更多是由于家乐福体系化的管理制度和良好的培训机制.
在接下来的十多年里，“家乐福”这个中国化的名字作为一个领先的零售品牌在中国市场上一路凯歌，开创了骄人业绩.
一路凯歌
在1995年到2007年的12年间，家乐福在中国市场一路凯歌. 家乐福在此期间开设了112家门店，到2007年，家乐福中国销售收入近300亿元，在门店数量上远远甩开其他外资连锁零售商.
毫无疑问，中国高速成长的消费市场是家乐福在中国快速发展的根本原因. 但也是家乐福中国两任总裁的顺势而为和早期管理团队的戮力同心共同造就了家乐福在中国的这黄金十年.
抓住机遇，迅速扩张
在中国大陆最初几家门店现象级的成功给家乐福带来了明星外企的光环，也增强了家乐福加快拓展的信心. 家乐福在3年内在迅速在北京、上海、天津、深圳、重庆、武汉和东莞开出了12家门店.
为了保护本土商业企业，外经贸部在1999年6月颁布了《外商投资商业企业试点办法》，对外资在华经营商业企业的设立、试点地区、投资者条件、中国本土合资者条件、出资比例、经营方式、年限和程序都做出了明确的规定.
但准备迅速占领市场的家乐福并不准备遵守这些规则，家乐福中国的决策层和中国的地方政府默契地绕过了中央政府对于外资零售企业审批权限和持股比例的限制，家乐福在中国市场上一路高歌.
