互联网技术 / 互联网资讯 / 营销 · 2022年7月25日 0

成功与失败:家乐福的区别(中)

成功与失败:家乐福的区别(中)

图片/联商图库

联商专栏:

家乐福超市自1995年进入中国市场,至2019年将中国业务80%股份出售给苏宁,历时24年。家乐福是第一个进入中国市场的外资连锁超市,家乐福中国开启了中国零售行业大型超市的时代,也见证了中国大型超市业态从高速增长、鼎盛到日渐衰落的过程。

中国的本土超市企业在多年间将家乐福当作参考的行业标杆。时至今日,家乐福的部分商品管理和绝大多数门店营运管理标准依然可以作为国内超市企业乃至“新零售”企业的标准教科书。

家乐福在过去二十多年为中国大型超市乃至整个零售行业培养了大量管理人才,堪称中国零售行业的“雄鹰的摇篮”,这些雄鹰和离巢的雄鹰在零售行业的最前沿栉风沐雨砥砺前行。

尽管家乐福集团仍在家乐福中国占有20%的股份,我们已经可以预见“家乐福”作为一个零售品牌从中国黯然离开的时间已经不远。

虽说“不以成败论英雄“,但英雄迟暮已是不争的现实。 谨作此文缅怀正在落幕的大型超市时代,探讨家乐福留存的资产可能的未来。

本文分为五个章节:

第一节:开启时代

第二节:一路凯歌

第三节:盛世危局

第四节:英雄迟暮

第五节:浴火重生

盛世危局

2007年1月,家乐福宣布施荣乐离任,罗国伟接任家乐福中国总裁兼CEO。

罗国伟时代的6年基本延续了家乐福中国的“施荣乐盛世”,家乐福在罗国伟时代门店数量从2007年的112家增加到2011年的203家,销售收入也从300亿增长到450亿。但盛世光华的表面下也埋藏着危局的种子。

罗国伟就任后曾经在一次采访中说:“我们并没有神奇的经营战略或商业诀窍,家乐福在中国市场的成功完全归功于它的核心商业模式:一站式购物大卖场和本地化战略。”

这个总结是非常恰当的,这也是施荣乐在过去八年的成功经验。

今天,环境开始改变了!

2007年2月27日,全球最大的零售商沃尔玛宣布,购买Bounteous Company Ltd.公司35%的股权,该公司在国内34个城市开设了101家好又多超市。

2008年中国连锁经营协会发布2007年连锁百强榜,家乐福仍排名第一位。但实际上大润发加欧尚的营业收入已经超过家乐福中国。

2009年大润发在门店数量少于家乐福中国35家的前提下,销售规模首次超过家乐福。当年,淘宝商城开始第一次的双11促销活动,GMV 5200万。大型超市开始慢慢进入两线作战的状态。

2010年,家乐福关闭亏损7年的大连新华绿洲店,当年共计关闭4家门店。

大型超市的市场拐点已经逐步显现。

家乐福不再在市场上一骑绝尘,家乐福中国可能开始需要一个新的“神奇的经营战略或商业诀窍”了。罗国伟当然意识到了这一点,从他上任后就继续对家乐福中国进行业务模式变革—从店长手里收回商品权和人事权。

CCU之痛

2006年7月,家乐福中国开始推行总部、四个大区、15个CCU和门店的四级架构运作。家乐福中国成立CCU(City Commission Unit)从门店收回权限。门店原来拥有的商品管理和人事权力向CCU集中,业务管理和权力的重心开始向CCU倾斜。

成功与失败:家乐福的区别(中)

在CCU时代之前,家乐福的门店实际拥有供应商引进、单店商品规划、陈列规划、单店商品订货、定价、促销、导购和促销收费的完整权限。

这种门店营采合一的模式让门店可以更快应对竞争,但是分散的权力很难形成合力,当时《中国经营报》的一篇报道中指出:“……以家乐福鞋课为例,以前全国采购只占到5%左右,主要负责几个销售好的单品”,在采购权限回收后,“……总部把整个拖鞋的采购权都上收,运动鞋、正装鞋的全国采购也占到了25%~30%……”

在单店营采合一的模式下,总部商品部和SDD的思路也是可以打一些折扣之后再执行的,而家乐福中国总部一定是不希望“政令不出证券大厦”的。

同时,在营采合一模式下门店各级管理层实际上拥有一个供应商及其产品在该门店的生杀予夺的所有权力。权力会滋生了灰色收入,整合的一个附带收益就是减少门店的灰色收入。

以我的理解,CCU整合的策略是把权力从门店向CCU集中,逐步建立总部主导、CCU承接和配合、门店执行的管控模式。整合的目标包括:

1. 整合:整合供应链,形成合力应对更强烈的市场竞争,为统一配送打下基础;

2. 执行:总部与CCU(而不是近200个门店)协同,提升自上而下的执行力;

3. 增效:减少门店的腐败,把门店灰色利益变成公司合理利润;

理想是丰满的,现实是骨感的!

在这场权力调整中,罗国伟提到“我们正在寻找集权与分权之间的平衡点,这是最适合家乐福现阶段的管理思路”。还在“寻找平衡点”的家乐福中国在此时(2010年)拥有182家门店,销售额超过400亿人民币。每个CCU管理大约10个门店,平均采购额不足30亿人民币。CCU无疑使家乐福在一定程度上实现了业务的整合。但实际原为能达到整合供应链的目标。这一目标直到唐嘉年时代的2015年才真正实现。

“黄金十年”让门店管理层形成了思维惯性,也获得了既得利益,思维惯性好破除,但是既得利益是难以破除的。权力减少,以及因为权力减少造成的总收入降低加速了家乐福营运管理层流动。

2009到2010年,媒体不断爆出家乐福店长“离职潮”,“店长集体出走”。甚至有媒体用“家乐福有史以来最严重危机”来做标题。

罗国伟否认了离职风潮,他在对媒体的发言中说“有人离开是正常的,那些猎头的名单里有很多家乐福的管理层,如果他们选择去其他地方,我也不能阻止。”

我们可以这样总结一下CCU的得失:第一,CCU一条介于总部集中管控和门店营采合一的折衷方案,整合的目标并没有真正实现;第二,执行力是否有提升,难以评估;第三,家乐福中国的净利润在推行CCU期间有提高,但CCU也触动了店长、处长和课长们沿袭多年的权力和灰色收入。促进了家乐福中国“商学院”的高材生们大量毕业了!

雪上加霜的成本优化

在店长大量离职的同时,家乐福在2010年前后开始进行“营运费用优化”和“门店组织优化”。

在此之前的2008年,家乐福的第一大股东不再整体持股,家族成员可以自由处置股份,LVMH 集团属下 Arnault 联合美国私募基金柯罗尼资本 (Colony Capital)组成的“蓝色资本”(Blue Capital)持有家乐福的10.7%的股份成为第一大股东,并在董事会拥有两个席位。

普遍的说法是新的大股东“急功近利”且“不懂零售行业”。不管真实的原因如何,结果就是2009年家乐福全球业绩下降,有报道称家乐福甚至考虑关闭总部大楼以节约费用。2010年1月,家乐福退出日本市场,此后逐步退出马来西亚、新加坡、泰国和印尼市场。

我们可以猜测这次“成本优化“是在家乐福集团整体业绩下滑大背景下的一次突击运动,但运动无疑让已经人心不定的门店运营体系雪上加霜:一方面,为了配合营运费用优化的死命令,部分门店开始减少宣传费用和免费班车;另一方面,组织优化减少了门店前场的员工数量。某些离职的家乐福员工谈到“年营业额2到3亿的门店,员工总数从450人左右降到300人;年营业额低于2亿的门店从原来的300多人降到200人。“

营运费用优化是零售企业永恒的话题,这本身无可厚非。问题在于从此之后家乐福中国的营运质量开始下降。

在这里,我们引用当时的报纸的对家乐福门店的描述:

……12月的第二个星期五,晚上8:30,记者走进北京双井家乐福,从一楼商场通往二楼超市的电动扶梯上,记者未见任何促销商品。站在扶梯抬头看,数片塑料雪花萧瑟地飘扬着,却没有靓丽的产品广告幅,显出几分破败不堪。正纳闷之时,一位家乐福工作人员在扶梯尽头,毫无表情地拉了一把记者的购物车。

二楼的杂货处区的主通道上,各排货架之间的堆头距离太近,几乎每座堆头之下都堆满了正在拆装的纸盒箱,阻碍着消费者走近货架挑选自己想要的商品,偌大的超市俨然菜市场。

记者停留于杂货处一家私人经营的花店,营业员讨价还价,一支从昆明运来的“腊梅”要价65元,记者试着砍价,居然一口砍到了50元,“这还真是菜市场!”

当然上述的那些场景并不是真正的Eric(指罗国伟)改革所带来的后遗症,而只是后遗症最粗浅而真实的表现形式。

家乐福内部工作人员在接受采访的时候曾经提到,费用节省项目提高了家乐福中国当年的净利润。成本优化运动无疑在短期内提高了家乐福的利润,但这一运动对对家乐福营运标准的打击也是明显的。

营运标准是一