联商专栏：Aldi和Lidl都是成功的杂货零售商，他们起源于德国，刚开始在国内开展业务，最终将市场扩展到整个欧洲。他们都拥有完善的杂货零售行业的市场战略，帮助他们不断攻城掠地，获取更多利润。
目前Aldi and Lidl在全球各自拥有大约10，000家门店，并扩张到美国、澳大利亚和其他欧洲超市从未涉猎的区域。两家公司在很多方面非常相似：门店规模、位置都很接近。他们都严格控制商品范围，长期销售的品牌产品少之又少。近年来他们专注于优质自有品牌。他们致力于在门店核心位置不断更新“机不可失、失不再来”的非食物类促销商品。他们的商品性价比非常高，无人能敌。
每每我们谈及这两家公司，认为他们如出一辙，或者基本相同、毫无区别。但这种结论合乎情理吗？或许他们之间仍然存在明显差异？虽然两家超市都共同拥有“折扣”店的经营特点，但他们也有自身变化、开展差异化竞争，使得他们彼此区别开来。
每每我们谈论Aldi 和Lidl，认为他们如出一辙，其实两家折扣商之间仍然存在重要区别。
一
市场战略比较
1、为何Aldi 和Lidl都选择绿地投资（创建投资）战略
绿地投资（创建投资）策略，是指公司从购买土地到建造门店，一切都从零开始。Aldi的策略是，在偏远地区或者低成本地区购买土地，以便实现价格最低、收益最高。如果瞄准国外市场，绿地投资策略有助于公司融入当地文化。如果向当地人提供就业机会，企业甚至可以从相关国家获得税收补贴。雇用当地人大有好处，因为他们可以帮助企业更好地了解当地文化，反过来帮助企业根据文化差异调整、修改产品和策略。由于实施这一策略，Aldi 和Lidl 能够更好地适应国外市场，有助于企业通过客户偏好、口味等方面，更好地了解市场。
因此，绿地投资策略让Aldi 和Lidl大获裨益，成为他们进入国外市场的主要策略。
2、Aldi 和Lidl战略区别
Aldi 采取了”硬”折扣营销策略，Lidl 则采取”软”折扣营销策略。伴随着巨大成功，他们试图继续扩张，进入俄罗斯、克罗地亚、墨西哥、巴西等市场。
Aldi采取“硬 ”折扣营销策略，即他们以非常低廉的价格销售极少的商品（商店品牌），从而增加利润。Aldi由Karl和Theo Albrecht在20世纪60年代创立。Aldi是Albrecht Discount.（折扣）的简称。
Aldi的销售策略非常简单：降低产品价格，增加销量和利润。他们全面实行简约措施：在门店装修、客户服务和广告宣传等方面，能省则省，减少支出。他们类似仓库的门店销售商品。通过降价，他们得以销售更多的产品，从而获得更大的利润。
Aldi的目标客户是处于平均预算水平的消费者，他们偏爱质优价廉的商品。Aldi遵循规模经济理论的原则开展经营。
如果我们将Aldi 和Lidl从销量方面进行比较，就会发现Aldi在德国市场的销量大于国外市场。而Lidl在国外市场的销量高于Aldi。
Aldi在德国市场的布局达到饱和，目前非常期待进一步拓展市场，吸引不同市场的客户。2011年，Aldi营业额达到27.6亿欧元（据《杂货店》2011年资料）。Aldi目前在全球拥有9000多家门店。
Lidl 采取“软”折扣营销策略，即低价销售品种多样的品牌商品和普通商品。Lidl由Dieter Schwarz于1973年在德国路德维希港创建，于1988年进入法国。他们现在几乎遍布欧洲，还在南美洲部分地区开设门店。
3、ALDI在英国和瑞士
为了一改其低端折扣店的形象，ALDI在英国和瑞士,为何扩大了产品经营范围，并提高了的客户服务水平？
Aldi不得不背离其在德国本土实行的硬折扣策略。当然，为了能在国外全新市场得以生存并且赢利，他们必须采取全新策略。当进入英国和瑞士时，他们不得不面对来自本土品牌的竞争。在英国，便宜的商品甚至被视作价值、质量同样低下。因此，Aldi不得不提高售价以吸引消费者，让他们确信Aldi销售的是优质产品。直到最近，他们还在2012年9月再次提高了牛奶的价格。Aldi之所以这样做，是为了一改低端折扣店的形象。英国和瑞士的售价几乎是德国的两倍。Aldi还投放广告吸引顾客。在英国，他们开始提供多种肉类商品。截至2012年的调查显示，Aldi在英国的销售额翻了一番。Aldi还必须调整产品，满足顾客需求。在瑞士，他们不但不销售德国产品，相反他们还重新树立形象，销售当地产品，满足顾客需求和口味。
这充分表明：要想赢得国外市场，拥有并理解战略是多么重要！
由于Aldi正在一改其硬折扣店的形象，改变销售策略，通过提高价格以赢得国外市场，这样可能会将客户推向Lidl。在英国和瑞士等国外市场，Aldi不再成为硬折扣策略实施典范。他们在客户服务、广告宣传、门店建设和装修设计方面投入巨资，从而拉高了商品售价。他们现在以高价销售优质产品，摒弃以往远近闻名的基本策略——低价销售、高额赢利。然而，改头换面很可能引起客户流失。
4、国际化战略：LIDL“快速进入、强力推进”ALDI“缓慢推进、深思熟虑”
LIDL的国际化进程中实施“快速行动、强力推进”的策略，而ALDI则“缓慢推进、深思熟虑”。
Aldi“缓慢推进、深思熟虑”的策略，最明显的表现是，需要间隔10年才进入国外新兴市场。Aldi最初只在德国运营。直到在德国本土创建并取得成功的七年后，即1967年才扩张到奥地利。在奥地利运营十年后，才进入美国市场。这表明，Aldi每每进军国外市场之前，首先研究市场和增长空间，确定目标消费者，并制定相应策略。正如案例分析所提及那样，在瑞士，Aldi首先将目标瞄准该国德语区，随后开始逐渐扩张。
如上所述，Aldi进军国外市场时一直非常谨慎。
Lidl反其道而行之，他们行动迅速。实践中屡屡采用试错法。从他们进入波兰和挪威市场的做法，便能够一窥端倪。有时候这种方法行之有效，但有时候也会让他们损失惨重（例如当初进军挪威）。
当2007年进军波兰时，Lidl占领先机，与竞争对手Aldi相比，Lidl提前斩获巨额利润。这是因为当Lidl 初涉波兰市场，竞争对手绝无仅有，所以Lidl能够一切从零开始，为波兰客户提供全新商品，吸引他们蜂拥而至。而另一方面，等到Aldi进入时，波兰市场已经成熟甚至饱和，竞争对手环伺左右，Aldi不得不面对残酷的竞争。
然而冒进是一把双刃剑，有时也会带来伤害，就像2008年折戟挪威。最后Lidl不得不将门店悉数出售给当地竞争对手Rema，从而为决策失误埋单。
首先，挪威的人口密度分布独特，国家地理位置不同。因此，物流和经营成本高昂，从而造成损失。Werner Eversten（挪威Lidl前负责人）也承认门店选址错误。另外内部管理也存在问题，高管频繁变动，反过来又造成公司的战略规划难以实施。
5、ALDI的战略
Aldi以其深谋远虑而闻名。除欧洲以外的国外市场，Aldi的市场占有率超过Lidl。
由于他们深入进行市场研究、制定市场相关战略、了解当地顾客需求，这些举措对他们更好地适应国外市场起到了积极作用。他们进军美国等新兴市场，率先推出折扣店，并且保持先发优势，竞争对手寥寥无几，从而赚取了丰厚的利润。他们致力于践行规模经济理论，积极开拓新兴市场，实施闻所未闻的全新战略。他们仔细研究、分析市场，从而规避经营风险。
每当Aldi进入国外市场，它不得不改变战略，以满足当地顾客需求。因此，它不得不制定客服计划、发布广告、印刷宣传册、装修门店，相关成本大大增加。他们又被迫提高售价，弥补这些开支，与硬折扣经营策略相去甚远。因此，他们将会失去大量社会低收入阶层的顾客。不言而喻，他们在国际化进程中以下风险司空见惯：即务必理解文化差异（例如在英国），直面当地竞争对手
6、LIDL的战略
Lidl总是匆匆进入国外市场。它从不考虑市场需求、分析经营范围、制定经营策略。这很容易给公司造成伤害，就像他们折戟挪威、最后不得不出售50家门店一样。他们在国外市场同时大量开店，这样的操作风险很大，容易造成巨额亏损和债务。然而在深入研究国外市场的文化层面和顾客口味/偏好等方面，他们本可以做得更好。
他们可以先开几家门店试水，研究市场接受度，然后逐步增加门店数量。他们还可以在进入之前深入分析国外市场，以便将来更好地适应市场，制定最佳经营战略。他们应当认真考虑该国的地理位置，避免贸然进入造成风险。
Lidl还应当考虑进入印度、中国和巴西等新兴市场，这些市场折扣商品需求十分巨大。进入这些市场前如果能够精心策划经营
