联商专栏：本周在联商网发表了《畅想零售业务模式未来变革的方向》，在文中提到了一个观点：“零售业的未来是‘平台化’和‘生态化’”。
那么，在现实中是否存在零售行业平台化和生态化的实际案例呢?零售企业如何思考平台化呢?数字化技术在平台化中到底起到怎样的作用呢?在这篇文章中，我们试图就这个话题进行一些探讨。
瑞幸若不是走太急，本来是一个好参考
4月2日，瑞幸咖啡主动公告伪造交易，造成其美股股价暴跌。如果不是涉及伪造交易，瑞幸无疑在最短的时间内创造了一个不错的交易平台。 这个平台自咖啡开始，在聚集了足够的流量之后，将有可能逐步在这个平台上搭载茶饮料、无人售卖机、网红零食、潮品、数码产品、美妆、服装、虚拟产品……甚至是租车和卖车。随着ARPU值不断提高，似乎存在覆盖咖啡业务亏损的那个时间点。
根据瑞幸之前的报告，3Q19在门店端已经首次实现1.86亿的营业利润。如果不是因为不择手段的急迫，未来似乎已经有了一点想象空间。 但从目前来看，留给瑞幸的可能是漫长的诉讼、市场持续看空、股价下跌、投资人摒弃、顾客挤兑、现金流断裂、门店关闭……最终的结果可能是市场“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。 这楼塌的动静可能有点大，海外上市所有中国概念股都有可能被震一下。 来看另一个咖啡店的例子
前天中午好友发来一个微信公众号的推文，里面提到一家叫做“小着”的会员制咖啡店。这是一家位于北京万科时代中心的会员制咖啡+艺术廊+买手店，顾客需要注册会员并下载APP点单买到超低价格的咖啡和饮品，到晚上咖啡店会变成小酒吧，每天下午还有读书分享会…… 由于疫情期间没能实际去探店，我根据推文的信息和大众点评的点评信息整理了一下小着店内的体验：
我们来总结一下：这是一个用高频低价产品吸引流量，形成一个具备粘性的特定目标顾客群的流量池，并最终通过流量池导流到高价值产品，甚至未来不排除向外导流变现的商业模式。考虑到这是一家HIGO投资的企业，我们假设最终这些Office Lady流量池最终都会通过HIGO或者它的关联平台来变现。
仔细看一下“小着”的商业逻辑，大概可以理出以下的思路：
第1步：实体门店引流;
第2步：以“公示物料成本和利润”这种智商税方式作为营销手段;
第3步：以低价咖啡实现顾客转换;
第4步：以看似不高的会员费锁定盈利并实现单店盈利，帮助更快跑通模式;
第5步：线下推广APP安装和点单实现顾客数字化;
第6步：APP的UGC功能形成顾客间的社交性交互提升用户留存;
第7步：自带短视频功能增加社交分享产生的裂变效应;
第8步：以门店+APP建立一个独立的流量池平台;
第9步：在平台流量走高后，通过平台内部高价值和高毛利的服装变现;
第10步：在某一天将流量倒入到HIGO平台生态实现更大价值的变现。
也就是我在上一篇文章中提到的：
1.搭建一个完整的接触顾客的平台，……通过主流触点连接到海量的顾客;
2.思考如何更加开放协同，为同一目标人群提供更多的产品和服务;
3.向这个平台的生态企业输出价值;
“小着”的故事能够成立吗?我不确定，这取决于低价咖啡有多好喝，线下拓展的能力有多强，投资方有多少资金把事情烧到足够大，技术团队的能力，后台运营团队的技能，平台KOL的影响力等诸多因素，但可以肯定的是，这是一个逻辑上跑得通的平台+生态的案例。 如果顺利的话，未来的某一天“小着”平台在中国前20名的城市的多个写字楼附近有着600家能自负盈亏的门店，每个门店有2000位活跃的用户，每隔几天用APP点一杯咖啡或者果汁，晒一下自己的短视频，顺便看一下HIGO的直播，用攒了半年的零用钱买一双被种草很久的Jimmy Choo……听起来似乎合理。 如果实现上面的场景，这些“小着”咖啡店的流量价值大概有2.4亿。
实体零售商如何思考平台化的问题?
小着的故事可能成立，也可能不成立，这不重要。这个故事可以给实体零售商提供一个思考的角度： 1实体门店是获取流量的有效渠道，价值超过亿元;
2 通过一个相对高频或者标志性的需求可以实现流量转化，比如生鲜;
3可以建一个“蓄水池”对流量进行数字化，比如一个体验良好的APP;
4通过多种方式把流量导入自己的蓄水池成为私域流量，构成平台;
5通过线上运营在蓄水池里和用户交互实现留存
6鼓励用户间交互和社交裂变提高留存并带来持续增长;
7当私域流量有了足够的留存，可以通过流量变现。 也就是下面这个逻辑：
这个平台需要几个因素的共同作用： 第一，需要一个平台搭建、平台运营和未来变现的逻辑设计;
第二，建设一个数字化平台实现对“流量池”的管理;
第三，搭建一个线上运营团队;
第四，根据目标顾客需求重新规划产品和服务。 前面两点似乎很容易理解，针对后面两点，我希望特别作出说明： 技术是前提和工具，运营是核心，这是多年前的“电商网站陷阱”时代就有的血淋淋的教训，所有以电商网站上线为目标的零售商，最后到进入了陷阱。
零售行业是交易平台，客户的目的是产品和服务。也就是说，产品是道，平台是术，不能本末倒置，没有有价值的产品，任何的技术都是低价值的;其次，产品需要专注，消费者在分层，不能针对所有人，盒马和叮咚的消费者都是买菜，但两个平台的重度消费者是有差别的；第三，需要在平台上搭载新的产品和新的服务，逐步对流量进行变现，我之前的文章说明了谊品生鲜的SK-II变现，类似的还有盒马的家政服务变现，孩子王的本地生活(英语、摄影、亲子互动等)变现。 当然，上述的逻辑不一定对所有的零售商都成立，但可能对顾客群特征明显和LTV较高的行业都可以成立，比如电子产品、母婴、零食、时尚杂货，甚至可能是生鲜。 在过往已经验证过的成功案例包括小米：
以及我们在之前讲过的谊品生鲜的例子，在搭建好自营渠道、合作渠道和谊品到家为一体的平台后，谊品将可以不断在平台上搭载多品类的线上业务、生活服务：
以上是对零售“平台化”的一些具体实施建议，在下一篇文章中，我们将讨论“生态化”的思考。
延申阅读：给实体零售商2021年的建议
(文/联商专栏张新宇 本文仅代表作者观点，不代表联商立场)