3月19日，盒马举行线上媒体沟通会，邀请了包括《联商网》在内的数十家媒体，沟通了关于盒马疫情期间，全国门店的表现和盒马新财年的整体策略。
《联商网》了解到，疫情期间，线上买菜订单大增，盒马鲜生门店单日最高单量达到10000单，突发给盒马带来了供应链、人力资源、食品安全的挑战。盒马率先提出“共享员工”政策，来解决人员不足问题，截至今日盒马共享员工人数超过5000人。
侯毅认为，疫情加速了线上线下一体化。经过疫情期间一两个月的教育跟培养，线上的买菜心智已经完全建立，这对盒马未来新零售线上的发展打下了很好的基础。
他表示，前置仓模式是行不通的，盒马mini才是生鲜电商的终极目标，盒马今年的扩张计划是要开100家盒马鲜生和100家盒马mini，而已有的70多家盒马小站也将会升级成为盒马mini。
下面是采访的详细内容（有删减）：
《联商网》：面对突发疫情，盒马内部开始是如何应对的？
侯毅：疫情突然来了以后，也是一下子忙不过来，当时也出了很多问题。一两天以后，我们发现这件事情是一个中长期的事情，就快速调整了策略。要求我们所有管理人员春节期间全部回来到岗，这个动作还是比较快的，如果晚几天到岗，回来就要被隔离。所以，我们迅速就恢复起来了。这次疫情期间，盒马的整个工作、运营管理都相当有序.
《联商网》：疫情期间盒马遇到的挑战是什么？这些挑战给盒马未来的经营和发展带来什么影响？
侯毅：疫情期间，我们最大的挑战，第一个是供应链的稳定性。原来很多盒马蔬菜水果都是自己加工包装的，疫情发生以后，我们发现产能远远跟不上需求。所以疫情以后，我们会快速的把全国加工中心的能力进一步提升，来提升我们的核心能力.
第二个挑战是人力资源上的缺乏。其实我们能力还可以远远提升上来，但是实在没有人，虽然共享员工来了一部分，我们缺口是5万人，只来了5000多人，根本解决不了问题。所以我们想未来能不能建成一个社会化的共享员工体系，能够在一个非常时期，通过社会的市场组织方式，快速的把社会闲置人员组织起来到盒马上岗，而不只是企业对企业的，这个效率还是比较低。所以，我们在积极探索，未来的共享员工这样一种平台模式的创建，有没有可能性.
第三个挑战是对食品安全跟食品经营场所健康的挑战。这次疫情期间，我们店里有可能是中国零售业来的人最多的，从早上到晚上，店里人始终还是相当相当多的。虽然我们也做了1米线，做了戴口罩，做了清洁消毒，包括每天晚上进行消杀，保证第二天的经营场所的卫生。明显感觉到，老百姓对经营场所的健康卫生特别关注，所以疫情以后，我们会进一步加强食品安全健康的经营环境.
《联商网》：您觉得为什么是由盒马最先在行业提出共享员工？
侯毅：由于我们春节期间很多员工回不来，就发起了共享员工的活动。这次一共40几家企业来了5000多个员工。从表面上看是他们来门店工作，但是本质上是盒马用了完全智能化的系统，完全的实现了人与技术的脱离，你只要学会用我们的操作枪，几个简单的步骤就能上岗。所以盒马完全实现智能化以后，对员工作业的技术、技能要求是远远的大幅降低，才有这么多的共享员工来盒马上班，快速能上岗.
《联商网》：疫情后是否会导致线上买菜订单回落，盒马如何应对？
侯毅：线上的买菜提升，我认为这是必然趋势，因为消费者逐步逐步在养成在家买菜做饭的习惯。但是疫情后，有几个核心指标我认为会回落到常态.
第一个线上买菜的客单价，前置仓模式在50-60元，而我们认为一个消费者买一顿饭大概是50-60元，这个会回归常态。所以盒马准备好回到原来的常态，在80元左右;
第二个我认为毛利结构是回落的，除非你具备特别强的供应链优势.
第三个损耗率回归常态.
第四个配送成本，从趋势来讲是会涨而不是跌。因为你的线上大量种草，你的配送工可能更加紧缺，配送成本大幅上升.
这几个因素就是我们为什么决定把前置仓退出的原因。所以我认为前置仓模式未来是没有未来的，我们毫不犹豫把它退出来，做盒马mini去.
《联商网》：您认为疫情对整个行业带来什么最显著的变化？
侯毅：疫情加速了线上线下一体化。经过疫情这样一两个月的教育跟培养，我认为线上的买菜心智已经完全建立了。尤其年纪大的消费者，在这次疫情当中，普遍的学会用智能手机在线上买菜。所以这样一来对盒马未来新零售线上的发展打下了很好的基础.
《联商网》：疫情是否影响了盒马新店的扩张？
侯毅：原来我们3月份有十几家店开，现在都推到4月、5月了，因为工程全部停掉了。但是，今年盒马开新店的进度一点不会变.
这次疫情，我个人认为有可能是利好，这次疫情对实体零售业冲击很大，尤其是餐饮业、购物中心。大量的企业会退出这个市场，对我们而言是个大发展的机会.疫情导致大量的饭店倒闭掉了，尤其是500-1000㎡这些主力饭店，一下子市场出来很多很多门店.所以今年，盒马开店是加快而不是减缓，因为难得有这么多机会，这么多门店出来，只要符合的我们迅速把它开掉.
《联商网》：今年盒马的开店目标是什么？
侯毅：首先，今年盒马鲜生我们继续要开，在核心区域大店还是要开.如果全是小店，他对商品的经营能力会下降，只有做大店，做足够多的商品池，才能有效的支持小店的经营.所以我们今年会是双100战略，一个是继续在全国开100家以上的盒马鲜生，一个是继续在全国开100家以上的盒马mini店.
另外，今年我们也果断的做了决定，盒马小站全部升级为盒马mini，对于一些特别偏僻的地方，或者原来纯粹仓储一样的地方，有可能我们会退出一部分，运营差的盒马鲜生门店我们也会关闭.今年要把盒马mini作为我们覆盖整个上海市的主力军.整个上海市我们会沿着地铁沿线，每个地铁站沿线我们要去开个盒马mini.上海有将近十几个中心城镇，我们盒马mini快速进入.我们希望经过今年一年的努力，把上海市盒马mini跟盒马鲜生快速覆盖掉，不管是市区还是郊区.
我们认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标，我们今年的第一个战略，就是要开盒马mini.
《联商网》：为什么认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标？
侯毅：从去年五大坑提出来以后，我一直在深刻反思、在深刻调整.去年年初我们发现盒马这个模式发现最大的弱点就是规模很大，投资很大，对门店的要求很高.所以盒马的发展速度快不起来，找门面很难.去年年初我们发现这个问题以后，在北上广深同步开始了两个方面的尝试，第一个是盒马小站，类似于前置仓模式；第二个是盒马mini，类似于小店模式.到今天为止，我们小站已经有将近70几家，盒马mini在上海有6家.
我们发现，对于盒马鲜生.盒马mini最大的优势是投资相对很低，盒马mini的投资大概是盒马鲜生投资的十分之一左右；第二个相对门面的要求不是很高，所以可以快速的拓展；第三个他可以进入我们很多原来盒马鲜生进不了的郊区、城镇.我们今天6家店里面4家店开在郊区，2家店是开在镇上.
对于盒马小站：第一，同样面积的小站跟mini比，mini的坪效要大于小站将近4倍以上;第二，单店销售线上+线下，但是盒马小站只有线上没有线下;第三，盒马mini
