来源/天下网商
作者/章航英 王诗琪
编辑/徐艺婷
过去的两年里，刘光耀站上过云端，也一度跌落谷底。
这个出生于1995年的大男孩，身上环绕着诸多闪亮标签：清北学霸、明星创业者、95后总裁……他最出色的作品，是服饰品牌bosie（伯喜）。2018年创立至今，bosie已经获得7轮融资，青山资本、真格基金、B站都向他抛出了橄榄枝，累计销售额破10亿，最新估值超20亿元。
人生太顺，以至于在接受友人祝福时，他会开玩笑地说，“你不用祝我一帆风顺，还是祝我身体健康吧。”
直到今年3月，一盆冷水泼向他的骄傲与自信。
疫情袭来，上海静默。bosie线上10%的销售额，线下35%的销售额连续三个月近乎归零；开业才数月、满载bosie野心的2000平米旗舰店，不得不砍掉所有精心布置的展示区，切出1000平米面积转租，以求自保；刚刚成立的上海办公室宣告关闭，数十人的团队就地解散。
上海是bosie的第二大消费市场，也是消费创业者们的“朝圣”之地。这一次“进攻”失利的背景是疫情叠加整个消费市场的低迷。数字回落，增长变得困难，“去年下半年是我闭门拒绝投资人，后来变成他们不再见我。”
刘光耀算了下现金流，照三四月份的光景，bosie最多撑到9月，那些天，他晚上要喝点烈酒让自己微醺才能入眠，一字一句写好了“告股东信”。
好在，6月上海恢复常态、数据回暖，bosie“捡了条命”。按往常惯例，bosie此时要召开年中总结会，刘光耀拒绝在会上讲话。“公司做得这么烂，我有很大责任。”
经过这一次，刘光耀变了。过去他觉得做品牌要先“大”再“美”，先把规模做大，流量和资金自然接踵而至。这也是不少互联网公司乃至新消费品牌的做法。但现在他相信，必须先“美”后“大”，美是商业模式、品牌调性，意味着可持续。
《天下网商》曾多次采访刘光耀。
第一次是2020年夏，新消费井喷，bosie是匹大黑马，上天猫才1年全渠道销售额就达1.4亿，原办公点已经装不下快速膨胀的团队，正计划搬到新写字楼，同时在线下开启扩张。
第二次是2021年，染着一头金黄头发的刘光耀成为人群中耀眼的存在，如同资本对bosie的追捧——据说有投资人为了抢到bosie的投资，甚至让刘光耀自己给企业定估值。
第三次是现在。刘光耀又把头发染回黑色。bosie搬进了崭新的办公楼，但由于裁员40%，空出不少工位。他坦然承认：“去年我太飘了。”2021年，bosie“收着做”都实现了销售额7个亿，是上一年（3亿）的2倍还多，于是，想借机再冲一下。
速度成就bosie，但也遮蔽了问题。
首要是产品问题。bosie曾以“无性别”设计风格让行业眼前一亮，吸引大量Z世代拥趸。但过度追求销量爆款磨平了设计灵性，产品同质化严重，“做了太多没有意义的款式”，刘光耀还看到，bosie衣服出现了开线、掉扣，甚至表面显眼的英文单词Logo拼错了……
“简直崩溃，（出现）这种问题太Low了！”回忆起来，刘光耀依旧很激动，“这怎么能算一个品牌呢？”
产品问题最容易暴露，但它类似于你在家中看到的第一只蟑螂，往往意味着团队管理、考核体系、运营方向出现了偏差。因而，来自业绩的冲击也许并非坏事，狂奔的bosie开始“慢”下来，解决问题。
过去9个月，刘光耀每周都会和团队一起过款，淘汰率大大提高，“调性”重回视野。接着是运营细节，下单率、售罄率、追单率、折扣率……刘光耀对这些细节数据熟悉到张口就来，他和团队对着冗长的指标列表，一个一个抠，一个一个优化。再接着就是终端动作，裁员，缩减营销预算，关闭不赚钱的直营店。
今年，bosie的核心KPI从保增长，变成保利润。活下来更重要。
刘光耀也从最初的焦虑中平静下来。“之前在高速公路上，低速就是危险。现在走山路，跑得快是危险。做品牌就要不断调整车速。”今年天猫双11，刘光耀在价格策略上进行了分层：老款打折清库存，但新品折扣不能低，这是4年来第一次。“新品不打折还能卖得好，才说明消费者真正认可你的设计。”
bosie诞生的2018年，消费主力人群代际更迭、媒介渠道全面更新、电商基建向下渗透，三者交叠，新消费涌现，人们恨不得把所有的消费品都重做一遍，但其实多数都属于渠道、产品上的局部创新，当最初的渠道红利、人群红利被瓜分，创业者不得不停止飙车，踏踏实实地把前辈走过的路再走一遍。如同元气森林开始建工厂、挖渠道，完美日记开始磨研发、扩品类。
而bosie，行走在设计师品牌与快时尚品牌之间，寻找着小众审美与大众商业的平衡，有人说它以Zara、H&M为师，抑或属于中国Z世代的快时尚，但刘光耀清醒地知道，那更像是讲给投资人的故事。
想要做成一个品牌，刘光耀在未来的时间里，仍需要回答这个问题：bosie是谁。
近日，《天下网商》独家对话新消费浪潮中的创业者刘光耀，以下为对话实录，经编辑整理。
“我曾经以为公司扛不过9月”
《天下网商》：把你从去年狂奔的状态拉回来的是什么？
刘光耀：3月份上海疫情，对我们冲击很大。那三个月，我每天失眠。这可能是我27年来遇到的最大一个坎，因为也许创业四年的事业就被置于死地。
《天下网商》：当时焦虑到什么程度了？怎么走出来？
刘光耀：我开始尝试喝烈酒，每天晚上喝半杯才能睡着。然后就是读书，读各种名人传记、读哲学，重大的人生体验和读书能让人快速成长，所以这半年我成长非常快。再回想半年前的自己，觉得太飘了。
趁这段时间，我把拖了几年的硕士论文写了，然后申请了北京大学和香港大学的一个管理学博士联合培养项目。之前我每天花10多个小时开会，但现在每天只工作不到6小时，虽然工作时间变短了，但决策效率变高了，我从假装很忙到可以思考生意更本质的东西。
《天下网商》：所以双11是回血之战？
刘光耀：今年整体，bosie的收入没有下降，上半年基本上与去年持平，下半年估计也差不多。但最核心的是现在我们要追求盈利，第四季度很有希望。
所以今年天猫双11，我们就两个目的，首先要实现最大化盈利，这是很务实的一件事；第二个是去库存。
今年双11我们的上新逻辑也变了，新品折扣不会很大，主要保持品牌调性，保证利润，这个态度很坚决。过去为了增加销售，新品打折力度也很大，公司其实很难受。因为新开发的产品凝聚了很多设计心血，原创浓度很高。
“在高速公路上，低速很危险；走山路时，高速是风险”
《天下网商》：bosie现在处于哪个阶段？
刘光耀：bosie一直在生死线上。环境好的时候，不增长就是绝境。2020年我觉得低于两倍增长是一种巨大风险，因为如果品牌发展太慢，没有更多资金，就会被埋没。
在当年的高速公路上，低速是风险；现在是走山路，很崎岖，速度太快是风险。风险一直存在，我们要不断调整自己的车速。
《天下网商》：最近一年你们发现了什么问题？做了哪些调整？
刘光耀：第一，产品效率低。我们去年大概做了四五千个款，款式多但同质化很严重。其中不到20%的款贡献了销售额的超80%，换句话说，我们做了很多没有意义的款式。所以现在要重新聚焦设计和产品。我们调了将近一年，到现在我每周还要跟大家一起过款，明年春天的新品可能会不一样。
第二，商品运营效率低。单款下单量、售罄率，生产计划周期、反应周期等，数据优化空间很大。去年我们发现很多系列售罄率都很低。好的系列有90%，差的就只有20%。售罄率低会导致库存积压，就要打折，打折是为之前的决策失误买单，对品牌损害很严重。所以从早期生产计划的合理性、中间追单的准确性、再到供应链响应的及时性，都要重新去梳理。
第三块是销售效率。我们今年关了4家不赚钱的直营店。
《天下网商》：产品力下降是规模化导致的结果吗？
刘光耀：对。我们从来不觉得是设计师的问题，因为80%的核心设计师都没变，更多是机制。一方面，bosie除了设计部门，其他部门都不关注产品，所以很难去真正赋能设计师；另一方面，设计师“内卷”造成同质化竞争。bosie设计师的收入与款式销量数据挂钩，所以大家都会做那些更好卖的风格，越来越趋同，失去创新的活力。大家都开始堆“爆款元素”，碰运气看哪款会爆。
调整时，我们没有改变考核规则，但提高了款式的淘汰率。意味着设计师必须更
