出品/联商专栏
撰文/陈伟
随着中国城市化进程的推进以及商业迭代的进化，中国的连锁超市蓬勃发展。近年，由于电商的冲击、直播带货的蚕食、社区团购的崛起以及专业店的渗透，中国实体连锁超市的经营举步维艰。本文一探中国本土连锁超市生存发展的瓶颈，并浅析如何进行破局调整。
01
家庭经营不善
大部分的中国本土连锁超市都是夫妻、兄弟、亲戚合伙艰苦创业开办起来的，一旦家庭经营不善后院起火、兄弟感情破裂、亲戚分道扬镳就会导致公司分裂、破产、重组。正所谓要经营好一家企业，首先得经营好夫妻的感情、管理好家族成员，家族经营不善会直接导致一个企业的存亡。
企业的创始人要摒弃金钱至上的思想，具备合作共赢的理念，克制个人私利情欲膨胀，高度自律，重视亲情，对家族对企业要有强烈的责任感、使命感。
02
盲目扩张、多元化投资
很多超市获得丰厚回报后就盲目扩张，在不相关领域进行多元化疯狂投资，典型的就是投资来钱快的房地产、流行的电商、时髦的新零售，正如“隔行如隔山”，结果只能“烧钱”过后血本无归。
房地产企业需要良好的政府关系、资金势力、专业团队，随着国家对房地产贷款政策的收紧，传统连锁超市要在重资产的房地产大显身手，也只能是步履蹒跚。电商在中国已相对发达，电商大鳄已在此领域深耕多年，实体连锁超市涉足电商，必须与一线电商同台竞技，实体连锁超市在平台流量、供应链资源、运营能力远不如天猫、京东、拼多多、唯品会等电商大鳄，某牛网、某猴网的勇闯大海触礁沉亡就是惨痛的教训。
新零售不是在传统零售门店加个订货系统、弄个海鲜加工间就可以的，新零售是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。传统连锁超市门店改造为新零售门店就要从商圈选址、品类定位优选、卖场结构布局、生产加工能力、智能物流体系、信息系统的设计、线上线下融合交互进行全面的改造才能保障新零售的成功运营。
03
资金链断裂
过去传统零售超市总有一种优越感俯视供应商，没有平等合作双赢的态度对待供应商，拖欠供应商货款是超市行业普遍现象。而现今，供应商的销售渠道发生翻天覆地的变化，产品销售方式呈多渠道多层次发展，以谊品生鲜、生鲜传奇、钱大妈为代表的生鲜专业店，以零食很忙为代表的零食专业店，以绿叶水果、百果园为代表的水果专业店，以都市丽人为代表的内衣专业店，以天猫、京东、拼多多、唯品会为代表的电商网购，以抖音为代表的直播带货，以兴盛优选为代表的社区团购，以美宜佳为代表的便利店正全方位抢夺传统连锁超市的市场份额。
然而超市拖欠供应商的货款轻则三五个月，重则一年之久，因供应商集体断货导致超市倒闭的案例常有发生，在某些区域供应商对超市拖欠货款心有余悸，要求现款现货结算，甚至发生新超市开业三天就关门的事件。
超市企业一定要将供应商的货款专款专用，不能挪作其它重资产投资，不能违背商业交易的基本规则，应保证良好的现金流，以应对供应商偶发哄抢货物、顾客集中时间挤兑储值卡事件发生，最终提高企业抗风险的能力。
04
团队老龄化、缺乏创新力和创业奋斗精神
中国本土大型连锁超市大多在九十年代末零零年代初发展起来的，至今已有20年左右的时间，当年与老板一起创业的主管员工已经成为企业的高管，大多年龄近60岁，拥有良好的薪酬和股份收益，他们心里想的是如何再混几年退休养老。团队老龄化、缺乏创新力、没有创业奋斗精神是影响中国本土连锁超市发展的重要瓶颈之一。
中国本土连锁超市企业急需吸纳真正优秀的人才，重新设计薪酬体系、优化员工职业规划，增添新生力量充实到管理层。
05
没有科学的选人用人机制
孔子曰：“君子不以言举人，不以人废言。”君子不因一个人说了好话就举荐他，也不因为一个人不好而不采纳他说的有用的话。也就是说既不要被一个人的花言巧语所迷惑，又不要因为一个人有过错而否定他的一切。
很多连锁超市规模很大，员工有几万人，在选人用人的时候，老总们习惯提拔身边走得近的人，凭自己的感觉用人。往往那些能说会道、夸夸其谈的人被升职提拔了，而那些忠心耿耿、踏踏实实做事的人得不到升迁和重用。
所有的事情都是人去做的，所有的制度流程也是人来制定的，企业的竞争是人才的竞争，一旦用人机制出了问题，企业就会出现系统性的问题。用人唯亲、基层员工站队、拉帮结派这样的工作氛围是一个企业走向衰退的开始。
连锁超市应建立科学、全面、系统、综合评价人才的机制，不但要看他怎么说，还要看他怎么做，怎么想，对公司是不是有高度的忠诚度、责任心。在企业遇到困难与危机的时刻，能挺身而出，力挽狂澜、荣辱与共、德才兼备的人，才是一个企业真正需要的人才。
机构臃肿，经营费用居高不下
连锁超市应该精兵简政实行“扁平化管理”，搭建“总部-分组-门店”的组织架构，总部划分不同分组，各分组管理各组门店的事务、数据、报告，由总部直接决策、安排、督导、检查，这样可以提高效率、降低费用。只有真正低成本运营，商品才有可能低价格，商品具备低价格才能有资格与竞争对手PK，才能有高销售的机会，这是一个最基础最现实的商业逻辑。
价格虚高，顾客忠诚度低，流失率高
但现如今，随着疫情的持续爆发、房地产的低迷、经济的下行、老百姓的口袋紧缩、购买力疲软，顾客很在意商品的价格，不同渠道不同平台的价格讯息随手可得，用手指头点一点，商品到就达自己家门口，省时省心省力。
各渠道面对的都是同样的消费者，谁有垄断的思路，迟早是行不通的，实体连锁超市唯有紧贴市场，薄利多销，价格与不同业态、不同平台同步方能稳定的自己的客群。
过度管理
管理者花过多的时间在背流程、写方案、分析数据、回复邮件上，也增加了企业的时间成本。有的超市考核损耗，门店绞尽脑汁向供应商补损，损耗报表表面好看了，
