老大和老二“打架”，老三却“伤”得不轻。
在国内品牌界，经常出现这种颇有意思的商业现象。凉茶界里的加多宝和王老吉相互厮杀，排在后面的和其正声势渐弱。可口可乐和百事可乐不断较量，结果非常可乐消失了。
眼下在国内的咖啡圈，也正在涌动着此种格局变化。
今年以来，国内咖啡市场里的老大星巴克和老二瑞幸咖啡，在业绩上一个朝下一个向上：星巴克的营收、销售额都呈现下滑趋势，而瑞幸则走出相反的轨迹，显现强劲的增长势头。
尽管业界都认为，瑞幸短时间内在综合实力上仍无法超越星巴克，但“星爸爸”在外部消费环境趋严以及后有追兵的形势下，还是表现出危机感，提出了“重仓中国计划”。
当两家的交锋不断升级时，排在后面的Manner、Tims等“咖啡老三们”的日子却开始不好过了：在短暂的爆红后，它们分别遭遇着扩张受阻、市值缩水、亏损加剧等困境，萦绕在头上的阴霾不断累积。
在网红频频闪现的咖啡界，最不缺的就是昙花一现的明星。咖啡品牌的之间比拼，其实已经不只停留在人气上，而是底层商业模式上。正如管理大师德鲁克的观点，当今企业之间的竞争是商业模式之间的竞争。
在咖啡品牌上，商业模式的关键在于可持续性和复制性。星巴克和瑞幸已经在这两方面向外界证明了自己的成功，吸取了更多的市场信心和资金。
而“咖啡老三们”面前，还有一条道阻且长的征程。
激战升级的老大和老二
星巴克和瑞幸，已经是国内咖啡界最闪耀的双子星。
只是，二者最近在业绩上呈现此消彼长的趋势，背后汹涌着逐渐分化的格局。
11月22日，瑞幸咖啡公布了三季度财报，多项数据呈上扬态势：总净收入39亿元，同比增长65.7%，营业利润率首次突破双位数达到15%；自营门店的营收为27.61亿元，增长53.9%；门店数量新增651家达到7846家门店，开店节奏明显加速；月均交易客户数同比增长70.5%，达到了2510万。
相比之下，老大星巴克的表现则不尽如人意。
根据11月4日星巴克发布的财报，今年三季度星巴克中国营收为7.75亿美元，同比下降19.6%，门店销售额下降了16%，这还是在平均客单价下滑后的结果。也就是说，“星爸爸”放低身段降价，但并没有促进营收和销售的上涨。另外，虽然三季度星巴克中国门店数量同比增长12%至6021家，但是低于瑞幸的7846家。
简单说就是：喝瑞幸的国人越来越多，喝星巴克的相对减少。
仅仅在两年前，瑞幸还陷入退市风波当中，如今正在快速地“起死回生”且被市场认可。很多人认为，这跟爆款产品有关。
的确，瑞幸的产品足够出色。2020年，瑞幸推出的“厚乳”系列产品占当年销量的20%。2021年，新品生椰拿铁爆红全网，仅6月单月销量便突破1000万杯。今年，爆款的接力棒交给了椰云拿铁，二季度该产品的销量超2400万杯，门店总收入4亿元。
事实上，咖啡圈里爆款产品不罕见，罕见的是能持续性地输出爆款产品。瑞幸向外界证明，产品的成功是可复制的，无疑极大增强了市场信心。
更进一步看，瑞幸爆款的持续性和可复制性，背后是一套数字研发体系的商业模式在支撑。它形成从前端业务数据到后台创新研发相互支撑的良性循环，由此具备持续打造爆款产品的能力。表面上看瑞幸是一家咖啡品牌，但实际是一家科技公司。
技术，是它区别与其他咖啡品牌最重要的优势。
面对竞争对手在营收、门店以及产品上的来势汹汹，星巴克中国也展开回击，提出“重仓中国计划”。今年9月中旬，星巴克在全球投资者交流会上发布了“中国2025战略愿景”以及多项重大投资，其中包括未来三年将以平均每9小时新开一家门店的速度增加3000家门店，总门店数量将达到9000家，并且到2025年要实现外送业务销售额为当前业绩两倍以上。
隐隐之中，“小绿杯”和“小蓝杯”之间的激战在进一步升级，二者将在门店扩张、产品人气上展开更为激烈的交锋。
当然，《一点财经》认为创立50余年的星巴克依然是咖啡界的扛把子，已经在可持续性和可复制性上证明了自己的实力，瑞幸短时间还是没法挑战它的地位。要想在供应链、管理、品牌价值等层面上超越星巴克，瑞幸还有很长的路。
实际上，交锋升级会让两家都在竞争当中向前迈进提升实力，不管谁是第一谁是第二都不容易被市场淘汰，这就是杰克韦尔奇提出的“数一数二”战略：任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
只是，那些排在星巴克、瑞幸后面的“咖啡老三”们，许多没能呈现蒸蒸日上的态势，并且没有向外界证明自身的可持续和可复制性，其中尤其Manner和Tims中国为代表。
资本，在心里画出问号和打起退堂鼓。
出“沪”艰难的Manner
2018年，“风投女王”徐新看中一个咖啡品牌：诞生三年且门店主要位于上海的Manner。
很快，她旗下的今日资本就给Manner投了8000万元，Manner开启扩张之路。2020年6月，瑞幸因财务造假停牌，资本对于再造一个瑞幸兴趣极大。当时业内一度传出，Manner是未来最有希望赶上星巴克和瑞幸的咖啡品牌。因为它兼具了二者的特点：定位为外带的精品咖啡，并且主打上海闹市的小门店、高性价比。
2020年年底，Manner在资本的喝彩声中完成第二次融资。后来Manner的确火起来了，一度成为在社交媒体上的网红品牌。少男少女、年轻白领们在Manner的小店前排起长队，周围是车水马龙的街道和驻足拍照的路人。
在商业模式上，Manner在星巴克和瑞幸中间找到一个市场缝隙——外带。外带可以控制店面面积，较大程度提升坪效，将更多成本放在提升口味品质上，例如半自动咖啡机，另一方面更容易实现连锁化，推动品牌化。
空赚吆喝不赚钱的商业模式，不会被资本青睐。Manner也对资本描绘一个具有诱惑力的盈利模型：选址在主城区人口密集、客流量的街边窗口小店，大小在3~10平方米，前期投入只要30万。客单价在20元左右，如果顾客带杯子还能立减5元，每天杯量四五百杯，3个多月就能回本。
这种跑出极致坪效的盈利模式，也在后来的时间里得到验证。截止2021年1月底，Manner上海地区门店全部实现盈利，毛利率在50%以上，净利润率超10%。
照此来看，Manner的可持续化和复制化似乎没有障碍，按说资本应该会加大投入。然而，2021年今日资本已从Manner的股东列表中消失。有市场传言今日资本方面和Manner创始团队在经营理念上产生了分歧，内幕外界不得而知。
能够确定的是，Manner在上海大获成功后，并没有像瑞幸一样在全国铺开，而是在“出沪”路上倍感艰难，难以验证可持续性和可复制性。
《晚点LatePost》曾表示，2021年Manner的开店目标为400~500家，2023年底计划开到1000家，以此目标Manner有足够强的实力跻身全国咖啡品牌第三名。《一点财经》在极海品牌监测网上发现，截止今年12月初Manner门店数量达到549家。如果要完成2023年达到1000家门店的计划，意味着一年内要将门店数量翻倍，虽然较为困难但不是没有可能。
真正问题的关键在于，Manner门店主要集中在上海，对外扩张的脚步异常缓慢，这让资本察觉到了风险。
极海品牌监测网数据显示，Manner549家门店数量中有366家位于上海，占比高达67%，北京和广东分别为64家和62家，占比仅为12%和11%。而且在最近90天新开的门店当中，门店大多数也位于上海。
相比之下，瑞幸在全国区域里分布更为均匀，说明它的商业模式可持续性和可复制性性更强，资本更放心。
有市场声音质疑，为什么一定要从上海往外扩张？待在魔都经营好一亩三分地不也挺好?事实上，这既是形势所迫也是必经之路。
上海一向是咖啡品牌的“兵家必争之地”。美团发布的《2022中国咖啡消费洞察报告》显示，截至今年上半年，上海咖啡店数量达到了7857家，是全球咖啡馆最多的城市。在上海，包括星巴克、瑞幸在内的各大咖啡品牌早巨头林立，挤压着Manner的生存空间。局限在上海最后竞争和经营压力都会加速增大，而且最终市场份额也会饱和。
只是，即便Manner意识到必须要“出沪”，这条路也无比艰难。
在其他城市，区域性的咖啡品牌大多成为当地的“地头蛇”，比如长沙的隆咖啡、苏州的代数学家等等。更低线的城市里，蜜雪冰城推出的咖啡子品牌“
