这是鲍跃忠新零售论坛组织的第150场专题分享。
本次分享特别邀请著名营销专家、粉丝研究院院长丁丁老师。
丁丁：
各位鲍老师新零售论坛里的朋友们，大家晚上好，我是丁丁。我们今天已经从流量争夺、去公域平台购买流量的时代，到了要深度顾客运营变现的时代。
最近因为疫情的反复，相信所有做零售的朋友都有感觉，无论是餐饮还是商超，我们进店得人数变少了。这时候我们想做拉新、做增量是非常困难的。
从2020年开始，我们企业都是在围绕着如何让存量不降低，在尽可能把存量留下来上做功课。这时候我们要做存量的核心就一个关键词–挖掘顾客终身价值。无论是私域流量，粉丝营销、会员体系，它的底层逻辑都是顾客终身价值。
顾客终身价值这个词，不是今天才有的，在30多年前美国的营销书上就已经有了。所谓顾客终身价值指的就是一个顾客过去、当下和未来的价值总和。顾客终身价值的计算,实际上是跟它的频次、单品价格、时长等等这些因素是相关的。顾客终身价值的概念产生时还没有移动互联网，也没有今天如此蓬勃发展的社交媒体时代。同样是顾客终身价值这个词，30年前跟30年后还是发生了非常大的改变。
在今天移动互联网的时代，我们会发现每一个顾客都是一个终端、一个媒体，这时候我们的顾客终身价值是被放大了n倍的。
当我们在考虑顾客终身价值的时候，我们要考虑每一个顾客他的影响力指数，他愿意给你的分享次数，还有他能给我们带来的分销数量。今天，我们的顾客已经不是单纯的一个消费者的概念，他可以是一个消费商的概念，既是一个消费者，也是一个推广者，还可以是一个经营者。
当我们这样看我们顾客的时候，就会发现在今天我们商业的B端和用户的c端，是可以 BC一体化的，我们要把流动的流量变成可以留下来，留存的量就是要最大限度的去挖掘我们每一个顾客的终身价值。
当顾客终身价值这个概念在今天发生了变化的时候，相应的我们的会员体系也需要发生变化。
我最近提出了四个会员体系构建的法则，和大家一起来商榷。
法则一：要实现会员的数字化。
这里是针对尚未完成数字化转型的传统企业而言。目前我们企业情况，应该说绝大多数的企业都还没有完成数字化的转型。只有极少数的头部或者说优秀企业走在了前面。
但就会员体系这个事情，早在传统的零售时代，我们绝大多数的企业和商家都已经采用了会员模式来深挖用户价值。
但在这里我必须要强调的是在移动互联网时代，我们的会员制存在着一个很大的问题，就是线上线下的会员是不能通用的，享受的权益也不一样，这就让我们的顾客在消费时非常不方便。
可以想一下，我们很多的零售企业，它的会员制都是从线下开始的，但是这几年大家都纷纷开展了线上业务。可是我们线下的会员权益跟线上并没有实现互通。过去我们对用户的管理还是非常粗放的。过去顾客在消费的时候，要求也并不高，主要就是想购买他需要的产品，但这两年就发生了极大的变化。
随着我们经济的高速发展，物质极大的丰富，以往的商品不愁销的局面已经转变成了产能过剩。曾经的人找货变成了今天这个时代的货找人，顾客变得越来越挑剔，他希望能够有更好的服务和体验。
这个时候我们线上和线下会员权益的割裂，就必然会让我们的顾客体验欠佳。如果有同类型的企业和商家在这方面做得更好，用户就被吸引过去了。所以在今天的环境下，线上线下的会员互通，全渠道会员模式已经成为了很多企业和商家发展的重要方向。
当我们用移动互联网来武装我们的会员体系时，我们现在很多的企业都已经在做微信小程序，微信公众号和我们的企业APP搭配使用。一是可以为APP导流，二是绝大部分的顾客都是微信用户，结合微信生态为给用户提供更为便捷的服务。
要想实现我们会员的数字化，需要用好我们用户大数据这笔宝贵的资产，将我们会员数字化与大数据结合来打通选品、供应链、资金链、支付、下单等多个环节，从而深挖用户的个性化需求。
以上的法则一就是要实现我们的会员数字化，特别是线上线下全要打通，要让我们所有的用户都在线，而且要让我们所有的会员都成为我们的数字化资源。
法则二：做好对会员的精细化运营。
首先给大家分享一个昨天我刚跟朋友一起经历的事情–去吃海底捞，我的好朋友之前是海底捞的黑海会员.
几个月之前，我们一起吃过一次海底捞，发现因为他一年之内没有消费到12,000元钱，从黑海会员被降级到了金海会员。昨天晚上我们一起吃饭，发现他的会员权益又从金海会员降到了银海会员。
整个海底捞的会员等级，是按照消费金额、消费频次、消费时间间隔来制定的规则，也是现在我们零售企业会员体系的规则建立方式。
今天，我说到关于海底捞的会员体系，说到我们这个朋友连续降级的时候，说到他们的晋升规则时候，我们现场的一个企业朋友脱口而出说：这真是对我们顾客的一个严苛的考核。
以往，我们在说客户关系的时候，都在说它是一个管理系统，客户关系管理系统。现在的会员体系，实际上企业不自觉当中就变成了一个管理系统，运用的是考核机制，也就是说我们是在考核我们的会员。
我们说一切的商业都是人性的洞察，今天我们更应该是去运营我们的会员，运营会员的本质是为了激发会员对我们的喜爱，去为我们做贡献。
我自己一直有一个非常私人的想法，我总觉得不应该叫会员管理系统或者说会员管理体系，而应该叫会员运营系统，包括我们之前的 CRM，我认为不应该叫客户关系管理系统，而是应该叫客户关系运营系统，把它改成CRO。
要激发我们的会员，首先就是要基于我们的数据分析，在实现了会员在线化的基础上，把我们的会员大数据进行深度的分析，把我们会员当中消费能力强、频率高的重度用户，还有传播力强，爱分享、互动性强，愿意贡献力量的用户去挖掘出来，去进行分层管理。
我相信我们这个群里面很多的老板或者高管，咱们都有自己的会员系统，但是很多时候我们的会员系统形同虚设，为什么呢？我们说20%的顾客贡献了80%的销售收入，但是我们并没有对这20%的顾客去做深度的运营，围绕他们去做更多的激发。
我们另外80%的顾客，虽然只贡献了20%的销售额，但是在这些顾客中可能他们有很多人是拥有传播力或者拥有互动性，他们本质上是愿意给我们贡献力量的，可是这些人我们并没有挖掘出来，也没有针对性的去给他们做动作。
特征挖掘出来之后，我们要基于技术来做运营。在过去我们传递信息的时候，都是千人一面，一条标准化的信息发给所有的会员顾客。今后可以实现千人千面，根据不同的会员情况，发不同的信息。比如说在北京的和在山东的，我们就可以发不同的问候语，从千人一面到千人千面，今天我们一些做得非常优秀的企业已经实现了一人千面。可以根据每个人、每天不同的场景来给他进行信息的推送和提示。
瑞幸咖啡就实现了这一点。抛开瑞幸咖啡它在资本市场的泡沫，抛开它在财务层面的问题。单就用户运营来说，我认为还是非常值得我们学习和研究的。举个例子，我在北京走到了一个shopping mall，刚一下车我就会收到一条推送信息，瑞幸咖啡提醒您，亲还有一个3.8折的优惠券没有用，可以到附近的门店去使用。
等我下了车，到达了这个地点，一抬头看到三家咖啡店，分别是星巴克、太平洋，还有瑞幸，这个时候我大概率会首选瑞幸。因为瑞幸咖啡它实现了我在现在场景下的提示。当然这是基于lbs、基于位置的信息推送，这是基于技术来实现的。基于技术，我们是可以激发用户的复购，激发用户的购买的。
另一个就是基于内容，让用户感兴趣的内容，用户觉得好玩的、有价值的内容，在用户的场景之下所需需求的内容，以上这些都是对我们会员做精细化运营，基于我们的数据分析，给我们的会员去进行不同的画像，基于技术和基于内容去给我们用户、会员去做精细化的运营。
法则三：要在会员权益方面更加的吸引人。
我们零售企业，尤其是我们群内的朋友，大家都有自己的会员模式。当我们在设计会员模式的时候，一般粗线条来说就两点，第一点是会员的价格折扣。第二点就是我们所享受的特权，这个特权还是非常重要的，要让我们的权益诱人、吸引人的核心，我觉得要有情与利。模型就是既能够激发情感，还要有利益的吸引。
我重点想强调三个小方面：
第一是体验官体系的打造。我们很多企业都有体验的环节，也都认知到，如果能够让我们的用户有更多的体验，对我们的成交是有非常好的促进作用的。但是我们的企业普遍没有把体验官当成一个体系性的模式来做，放到我们的整个会员体系里面去打造。
如果能够让我们的核心会员在他的权益里做体验官，体验新品，一来可以提升荣誉感，二来可以获得使用反馈，三可以增强仪式感。
比如小米它的整个粉丝体系都和它的体验官体系打通，最高层级别的粉丝叫荣组尔，就是荣誉开发组组员，也是所有新品推向市场的最后一道封测官。
这种体验官模式是一种更低成本，更契合社交时代的口碑经济模式。小米用这种方式积累了大量的粉丝。我们每一个企业都可以借鉴这种方式，不光是小米这种新兴的互联网企业，很多品牌企业也可以这样玩。像之前我们给中粮服务的时候，就做了一个中粮的粉团，里面我们做了一个叫诗园的体验官
