在新的经济形势下，“折扣零售”成为今年中国零售业最重要的命题。
今年10月，盒马启动折扣化变革，计划将于2024年之前将350家盒马门店全部转为折扣超市；11月，零食折扣头部渠道“零食很忙”与“赵一鸣零食”合并，合计门店总数超过6500家。
新零售概念被提出的七年以来，新老零售商大幅调整门店设计、提升门店数字化，让消费者逐渐习惯新奇各异的商品和消费场景，但在购买力下降的现实环境下，消费者对商品“性价比”的需求愈发强烈。
如同电商押注消费升级的道路不可持续一样，折扣零售的崛起源自消费需求发生根本性转变，“消费者更加理性，他们不想再交智商税，他们希望以更低的价格买到好的产品。”BCG 波士顿咨询公司董事总经理章一博表示。
折扣零售赛道火了，但也不乏争议。
10月底，刘润在年度演讲中引用“折扣MAMA”的数据引起广泛关注，另一折扣零售品牌“折扣牛”创始人马昕彤更是连发数条视频质疑数据真实性，外界也纷纷开始关注折扣零售的在地化发展与商业逻辑。
在海外，折扣零售已经是存在数十年的“传统模式”。尤其在日本，既有主打临期商品的软折扣门店“堂吉诃德”，也有实现供应链集约化的硬折扣品牌“业务超市”。
反观国内，新冠疫情以来，折扣零售品牌如雨后春笋般成长起来，但深究其模式路线选择、市场规模和供应链效率，本土的折扣零售行业仍处于早期阶段。
折扣零售能不能赚钱？“软折扣”与“硬折扣”的模式路线如何选择？面对折扣零售的浪潮，零售商、生产商如何变革？谁又能成为折扣零售的“中国样本”？
折扣零售的路线选择
今年以来，零食折扣店品牌“好特卖”的商品陈列悄然发生变化。
好特卖创办于2020年，高峰期门店数超过500家，主打折扣价的临期食品、日化产品等，比如2.5元/瓶的元气森林、4.9元/瓶的巴黎水等。
但自今年上半年起，元气森林、依云矿泉水等原先摆放在好特卖门店最显眼位置的折扣爆款商品，正从部分好特卖门店的货架上消失。
好特卖的商品结构变化，极有可能源自于品牌商对临期尾货的供给逻辑改变。“今年大品牌及其经销商非常注重库存管理，尽可能减少尾货……进口品牌全面加强控价，通过维护价格体系以提升代理商的信心。”一些供应链管理的资深人士向媒体表示。
对新兴的折扣零售店而言，价格更低的临期、尾货商品确实能迅速吸引消费者，但基于供应链的可持续发展来看，临期、尾货商品只是折扣零售店的阶段性供给策略。
“从源头来看，临期品信息渠道不透明，很难做大……并且临期赛道商品极度分散，很难做到规模化和组织化。”折扣牛创始人马昕彤向媒体表示。
一味提供临期、尾货商品很难让折扣零售店走得远，因为品牌商的供应逻辑、消费者的购买逻辑都在变化，只求低价的折扣逻辑对零售商、品牌商而言，压力都很大。
“（近两年）国内几乎所有的折扣店都是在做穷人的折扣，只是做下沉市场的折扣，这是毫无希望的。”首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院⻓陈立平认为。
陈立平还表示，近两年国内大部分的折扣店为实现低价，首当其冲的要求生产厂家降价，把折扣转嫁给供应商，导致零供关系很难可持续发展。
一位零食很忙的供应商也向地歌网作者表示，零食很忙虽然不收取供应商上架费、特别陈列费用等，但要求供应商必须给到最低价。
通过挤压供应商的毛利空间以换取低价，这一发展模式不仅不长久，并且极容易导致供应商的供给逻辑变形，最终让“低质低价”的商品占据主流。
对于折扣零售实现低价的商业路径，盒⻢鲜生事业部成品部采购总监张宇也认为：“真正合理的消费者价格水平，不需要通过压榨供应链、不需要通过⻓期促销来实现。”
事情正在起变化。
比如诞生于成都的折扣店“奥特乐”，主打精选SKU的逻辑，通过单品规模来降低采购成本，门店的整体SKU控制在1000个以内。
盒马在本轮折扣化变革中也将优化SKU结构，门店的SKU数量将从5000多缩减至2000多个，在淘汰近一半商品的基础上引入800多个新品，最终实现2000-3000个SKU的动态平衡。
和山姆、Costco等零售品牌“宽SPU、窄SKU”的原则类似，盒马为消费者提供丰富的品类选择，但每一品类的商品品牌更集中、更精选，在提高商品周转率的基础上，通过更大的销量规模来倒逼上游供应商给到更优价格。
但SKU策略的变化仅是个开头，在当前的零供关系及消费环境下，折扣零售的长远发展逻辑应该是建立一种新的运营机制，重构供应链，打造垂直供应链，并通过降低物流仓储损耗、提高人效、发展自有品牌等方式，为商品创造降价空间。
“盒马的这轮改革就要基供应链再造和组织变革的创新来进行。”盒马CEO侯毅表示，“高质低价”可以通过打造垂直供应链来实现。
最终，折扣零售应该向供应链要效率。
向供应链要效率
在海外，日本神户物产旗下的折扣零售店“业务超市”，值得本土零售企业学习。
2022年，业务超市总营收205亿人民币、净利润10.5亿人民币，净利率高达5.12%，同比美国零售巨头沃尔玛的最新净利率为2.23%。
从商业模式来看，业务超市是典型的“硬折扣”模式，其在选品上精选SKU，门店的总SKU数控制在5500个左右，同时在供应链端深耕源头供给和自有品牌，并对全链路进行成本控制。
目前，业务超市在埃及红海沿岸与柬埔寨均有种植基地，在日本有25家自有工厂、在海外合作350家工厂，直采直供的自有供应链体系遍布全球，而业务超市目前已经推出约340种自有品牌商品。
具体到门店运营，业务超市会尽可能减少资源浪费和低效、高成本的环节，比如业务超市出售的商品以大包装为主，甚至对外售卖的芝士蛋糕是装在豆腐盒里。
零售行业没有秘密，折扣零售的变革同样如此，以业务超市为代表的零售商基于供应链视角去做上下游整合、去做全链路的降本增效，最终实现商品的高质低价。
正如侯毅所言，折扣零售是一种经营形式，而不是一种业态。“折扣零售店反映出的还是商品的差异化，通过优质供应链将商品采购价格做到最低。”
就比如KA供应商具备很强的品质把控能力和规模优势，也同样严控价格体系，但折扣零售并不是把大品牌商排除在外，而是基于对消费者需求更深刻的洞察，零供双方共同创造新的商品价值。
“我们的核心目标还是让消费者获得更高的质价比，顺应消费趋势。”侯毅说。
最关键的，零售商要找到一批愿意变革、敢于变革的供应商，志同道合地将折扣零售这件事做到底。
在本轮折扣化变革中，盒马的商品采购部门也调整为成品部和鲜品部，并将采购权和经营权分离，采购链路的诸多环节也有所变化。
“过去盒马是看品采购，经常是供应商带商品来盒马的办公室聊。”张宇表示，现在盒马是基于消费者需要什么，再去跟合作伙伴开发、生产商品，从看品采购转变为计划性采购的模式。
计划性采购能为供应商创造什么价值？“对于生产型企业而言，盒马的计划性采购能帮助我们做好后续的生产计划和成本测算，在原料、耗材上能做一系列的成本管控。”上海艺杏食品有限公司总经理陈卫江说。
可见，计划性采购的底层逻辑依然是降本增效，改变过去供应链中可能存在的资源浪费和低效环节，尽可能的缩短中间链路、优化生产成本。
变化不仅发生在采购环节。今年4月，由盒马参与投资的糖盒烘焙工厂，正式落地益海嘉里丰厨昆山食品产业园，这也是该产业园建成投产后引入的首个项目。
“这个园区是一个大家相互连接的合作平台模式，一个端对端的全产业链的园区生态，让每家企业的成本都是最低的模式。”益海嘉里集团消费品渠道事业部副总监赵红梅对地歌网作者表示。
端到端的合作模式将充分发挥产业链集约化的优势，降低园区的综合成本，比如生产面包所需要的面粉，是直接通过园区内的管道，从益海嘉里的面粉厂输送到糖盒工厂。
对成本精益管控的思路体现在方方面面，再比如糖盒工厂在每天深夜开工，这样能有效节约用电成本。
面对当下的经济环境，降本增效
