双11落幕之后，一年两度的手机换新潮也随之过去。截至11月12日的京东双11自营手机销量榜显示，仅iPhone12+iPhone13就售出了超过300万台，小米、荣耀、OPPO、VIVO等品牌销量也超过50万。
年年有人换新机，动辄百万计的旧机去哪了？这就不得不说到双11之后的风潮——卖二手“回血”。当下，爱回收、闲鱼、转转这些二手交易平台成为了更多用户的“刚需”。
北京时间11月18日，爱回收母公司万物新生对外发布新一季度的财报。作为目前唯一专注二手3C产品交易和服务的上市公司，当“买旧不买新”成了独特的产业链，它无疑能反映一些市场潮流和消费观念。这个市场又有怎样的想象空间？
二手3C市场逆势增长，押注线下店需长期判断
此前Canalys发布报告称，2021年第三季度中国大陆智能手机市场较第二季度有所回暖，但智能手机出货量7880万部，同比下跌了5%，只基本恢复与去年同期持平。另一家权威数据机构IDC给出了类似的结果：2021年第三季度，中国智能手机市场出货量约8,080万台，同比下降4.7%。并且，这都只是出货量，而不是最终销量。
当前的市场状况透露出，新机市场饱和的情况下，消费者反而对二手电子产品的接受程度越来越高。这给了二手行业的玩家“做大做强”的机会。以万物新生本季度发布的财报来看，其收入同比增长48%，从2020年第三季度的13.3亿元增长到19.6亿元。
万物新生围绕二手电子产品形成的商业模式是1P+3P，分别对应销售产品，和给其他二手交易商家提供定价、质检等服务。也就是说，万物新生既是“淘金者”，也是“卖水人”。
1P是产品销售相关的收入，本季度较去年同期增长45%至16.6亿元，正对应着当前二手市场的火热。CIC的报告指出，中国二手3C电子产品在2020年的交易量为1.89亿台次，到2025年，这个数字有望以24%的年均增长率提升到5.46亿。市场流动性还会进一步增加，相应的会推动更多商家加入这场循环盛宴。一方面让市场更繁荣，另一方面也会加大自营的竞争。
针对商家的3P业务因此诞生，万物新生利用自己的经验、技术、设备、资金等优势形成对第三方商家的服务，把自己“植入”到交易流程，避免产生市场扩大，但份额被商家瓜分以至于陷入过度竞争的情况。本季度其净服务收入增长67.3%，从2020年同期的1.777亿元人民币增至2.973亿元人民币。
值得关注的是，这一部分收入既取决于总市场规模，也与万物新生收取佣金的额度相关联，财报显示，这一季万物新生平台综合收费率持续提升至4.6%，去年同期为4.3%。
可以总结出，万物新生要实现增长，方式不外乎两种，一是二手市场继续火热加上合理推广，带动规模增长；二是通过持续提升服务能力，获得消费者及商家的认可，支持其收费能力和收费率的进一步提升。
前者已经在明显演化，这可能与Z世代走到消费聚光灯下有关。今年以来，连二手奢侈品领域都迎来规模大涨、融资兴盛的红利期，如果消费者开始信奉“买旧不买新”，二手电子产品这种纯消耗品领域情况只会更加明显。
因此，目前占据收入大头的产品部分具有自然的增长性，而服务部分相对更复杂。两者共同隐含的问题是，二手市场竞争并不小——爱回收合并拍拍，转转合并找靓机，快手高调入局，闲鱼押注C2B2C，赛道上的玩家们从融资到业务全面进入赛马阶段。万物新生如何保证在供应链层面，自己“买得进来，卖得出去”，商家还愿意为过程服务付费？
对二手产品的流通而言，无非是技术、渠道、供应链三个方面。技术层面，爱回收的质检、分级和定价业务流程需要3天，行业时长是10天或更长（数据来自CIC）。同时它与京东、快手都建立了深入合作。
具体到供应链层面，万物新生在爱回收阶段定下的线下门店策略有着两面性。历史经验告诉我们，涉及到门店、仓库这些词的供应链，十分容易成为泛互联网企业“会呼吸的痛”。远有十年如一日埋头于物流和仓库导致持续亏损的京东与亚马逊，近有被线下成本拖垮的诸多社区团购玩家。
对于线下门店，最终的评判原则依然是看投入与产出，这应该包括长期视角下的边际成本与效果。
线下门店扩张与亏损共存，提高效能或是破局关键
回答线下门店的一系列问题前，我们需要先理解二手交易中，线下模式的由来。
将回收业务按照互联网模式剖析，获客是其中不可或缺的一环，传统的互联网叙事喜欢强调互联网渠道的高效率和低成本。然而，一方面传统的线上获客对于二手消费电子市场这个精准度高，但使用频率低的服务而言，并不是最适合的模式，同时这些流量很难转化出重复利用的附加价值。另一方面，回收服务非常看重信任，面对面具有独特的心理优势。
这或许可以解释万物新生扩张门店的逻辑。截至9月30日，万物新生集团全国门店共956家，门店覆盖城市数达195座。在传统观点上，一般线下店越开亏损就会越扩大，不仅仅是物理租金等成本，管理、供应链调整等隐形成本也会随之增长。
本季度万物新生依然承担着亏损，财报显示，这个季度万物新生新开了56家门店和11个城市小仓，导致其履约成本亦有所增加，但履约毛利率为12.8%，环比Q2和同比去年同期保持稳定，其三季度经调整（Non-GAAP）经营亏损缩窄至2851万元，经调整经营亏损率为1.5%，相比二季度经调整（Non-GAAP）经营亏损率2.7%持续收窄。
履约成本上升但亏损收窄的情况下，我们可以看到的是：万物新生的管理和运营效率正在提升。正如前文所提到的，边际成本持续递减，随着其门店和小仓的成熟，成本逐渐摊平，效益却逐渐走高的。
相对于其它玩家，万物新生的线下门店将获客、业务、品牌建设集中到一体，有利于规模化扩张和管理。
只是，线下模式经常被外界认为是“压死骆驼的最后一根稻草”，主要在于它会持续考验从业者的经营水平和周转能力，这最终回归于追求效率与控制成本的平衡。
回归到门店问题，万物新生的策略给二手交易市场指出了一条稍显另类的路线。7月，它启动了“一体化城市模型”试点——顾名思义，将供应链首尾的一系列要素在具体城市层面形成组合体。这在目前的二手交易市场属于开拓性的模式，缺乏参照物，外界该怎么看待它的未来？
一体化城市模型，是二手3C产品流通的最优解？
在以手机为主的二手消费电子市场中，已经商业化的主要是C2B、B2B、B2C三种模式（C2C在一众平台上表现为C2B2C）。
但问题也随着而来，玩家如果想提升商业竞争力，C2B、B2B、B2C往往需要一起覆盖以扩大业务面，且几种业务之间的协同效应需要强大的标准化、规模化处理能力做支撑。至于其中的成本，芝加哥学派创始人弗兰克·奈特说，成本所记录的不过是竞争的吸引力而已。
为了流通的基础——采购，万物新生在C2B这个环节，建立了自有渠道，开设了线下门店，和京东合作扩大收机范围，不断曝光扩大品牌效应。这强化了消费者记忆，加强了自己的竞争力。
到了这一步，万物新生开始深度考虑效率问题。必须承认的是，二手3C产品在国内流通性不弱，但渗透率并不高，主要是地区乃至城市间的差异太大，供需关系不相同。比如北上广深的人均消费力强，新机消费多，二手流通方便，但需求不一定有三四线旺盛。平衡这一切要素，或许是万物新生推“一体化城市模型”的初衷。
以城市为单位，将质检供应链能力、门店场景能力、用户和商家服务能力重新组合，提升线下手机零售商的以旧换新服务能力，提升本地市场的渗透率，通过本地循环更短的供应链，实现降本增效。它可以理解为城市层面的精细化运营，提高决策颗粒度和本地化定制服务能力。
万物新生是怎么去做的？一方面，截至9月30日，万物新生集团共有区域级运营中心7个，城市小仓67个。通过实际运营，它洞察了当前二手3C市场的区域化差异。另一方面，二手3C的基础商业化痛点是标准化，这不只是产品的标准化，业务线如何有效协同也是其中重点。自2019年起，万物新生始终想把业务体系拉通，一体化城市模型是结果之一。
明眼人应该能看出来，在供应链体系有基础保证的情况下，这一体系的最大挑战其实是管理。原因在于按城市划分业务主体后，对内的循环要求更高，高效打通用户、质检、商家几个业务点并不容易，对外的协同也有了新的挑战。
权变管理学派认为，依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系实行管理，是最有效的管理方式。比如在一体化城市模型下，本地商家需要质检，原来可能要寄到很远的运营中心，无意间就会带来物流成本和管理成本提升。
如果分散在各地，成本下降，商家的合作意愿也会更强，这对于二手3C行业这种货源和供应链驱动的行业是利好。只不过，万物新生需要将一系列要素下放给城市单位，它们的执行效果将影响整体结果。
以城市为度
