我们熟知的消费品品牌大多数都是靠授权渠道经销商完成销售，看似零售，实则是批发。品牌商用广告高空拉动品牌，经销商通过深度分销，铺进终端网点，辅于各种促销推动销售，经销商承载的功能是垫资、配送、销售分销，靠赚商品进销差价以及品牌商的返点盈利，品牌商和渠道商各司其职，上下游通力合作。这种模式在互联网盛行之前，它们获得了传统时代的红利。
-01-
消费场景升级，经销渠道面临重构
经过几十年的市场积淀，以快销品如日化、饮料、食品、美妆等以及鞋服、家居建材等耐用消费品为代表的品牌商在传统渠道的建设上，已经建立了非常稳固的渠道铺货和终端销售能力。在当下移动互联网时代，随着技术升级和消费升级，消费者触达商品的方式越来越丰富，购物场景也在不断升级，销售渠道逐渐开始分化，新的技术在重塑渠道。
一方面，技术推动消费端的场景在升级。如除了天猫、京东、唯品会等平台电商之外，社群电商、全员零售、电商直播、明星带货、团购、KOL种草等各种新场景纷纷崛起，而传统线下渠道商的分销网点之间是相互割裂的，渠道商的业务代表又是一个个分散移动的个体，他们之间业务相互独立，从品牌到渠道到网点纵向是断层的，从业务代表到网点横向之间是独立的，因此纵横断裂出现很多散点颗粒，颗粒之间信息不透明、传递不及时、市场反应缓慢，流通效率低下，导致全渠道业务无法高效协同，新营销新消费下的各种新场景的玩法难以推进到终端网点。
另外一方面：拼多多旗下的多多买菜、滴滴旗下的橙心优选等互联网巨头进场社区团购，对传统经销体系进行了新一轮的重构，特别是食品、快消、生鲜的传统经销渠道首当其冲。这些平台电商携百亿资金入局补贴用户，路过之处寸草不生，在很多区域市场它们的零售价比从传统经销渠道的进货价还要低。这些巨头的打法打破传统经销渠道是从厂家或品牌商到一批、二批、销地市场再到末端网点的流通局面，推动传统经销渠道走向扁平化，实现从厂家基地到平台到消费者的流通过程。这些平台入局的最终目的是直控用户，掌握渠道的定价权。
不论是场景升级，还是“外行”们跨界颠覆所带来的冲击波，在一定程度上冲乱了品牌商和厂家过往建立的经销体系，带来了新一轮的渠道重构，这给处在中间的渠道商带来了翻天覆地的变化，越来越多的品牌商的业绩增长开始受困于原本最熟悉渠道，在渠道的增长和扩张上遇到了新的瓶颈，面临着诸多的挑战。
-02-
数字化赋能，助力渠道商成为运营商
消费品营销链路是从厂家/品牌商-经销商-终端门店，这条链路向来都是各大品牌商实现商品向全国市场流通的最主要渠道，品牌商要通过经销商和终端门店实现产品销售的增长，提升他们对品牌的忠诚度。
而现状是，炙手可热的新零售概念更多的应用在孕育改善消费者端的体验而生，品牌商对渠道商线上线下缺乏数据的共享能力，在营销上呈现出单一化，促销方式单一化，品牌从渠道到终端消费者的精准营销能力、各种新场景玩法的力量无法得到释放，导致末端零售店主出现新会员招募难度大，潜客和粉丝运营能力弱，更谈不上对会员营销全生命周期的管理;渠道之间无法数据共享也使得品牌商在营销活动中缺少统一的规划和管控，缺乏统一的商品信息维护机制，在这种情况下库存信息不能实时可见，当系统缺乏预留库存，也就缺乏了库存预警，线下线下一盘货变得遥不可及;单品牌线上线下会员割裂，全域营销组织能力得不到发挥，多品牌电商部门散落在各品牌事业部内，彼此不相连接，多品牌会员互不相通，会员积分受到限制，因而降低了会员忠诚度，降低了复购率，公司直营渠道和代理加盟渠道不互通，系统只能支持部分商品全渠道场景。
作为渠道商，在区域内做深度分销如开发和维护中小型商超、便利店、食杂店等各类零售网点的过程中需要承担高昂的员工成本，以及库存压力、物流成本等。其次，订货信息不透明，销售人员代下单，易产生虚假订单、滋生窜货等问题，导致下游渠道的分销体系受到损害，最终影响销售业绩。再次，信息传递低效失准，品牌信息需要几周甚至更长的时间才通过层层经销体系到终端门店，还做不到100%的覆盖，贻误最佳销售战机，无法及时承接品牌商的如618、双11等各种大促活动。这在当下移动互联网时代是不可想象和接受的!而仅仅靠销售代表线下巡店，可靠性差且成本高昂，信息受阻等因素导致渠道商货品积压，运营费用高居不下，代理商容易怨声载道。
那么数字化时代，品牌商如何在不减少利润的前提下，通过信息化技术手段为渠道商的运营能力赋能，用数字化建立一个体系化、持续性的赋能体系，改变经销商仅仅作为垫资、配送的身份，助力其成长为具备利用互联网工具和思维能力运营业务的渠道生态合作伙伴?
品牌商通过数据化，帮助渠道商在运营上，从层层分销流程中去连接终端门店的动销，用技术拆解每一个营销场景，通过渠道数字化的升级，带动整个渠道的效率提升，提升零售终端触达消费者的能力，根据不同用户的画像进行精准匹配，以精准地把商品送达到消费者手中，改变过去经销商闭着眼睛瞎子摸象一样抄单送货的现象。品牌商在增加经销商能力的同时，进一步提升终端门店的收益，帮助他们更好的运营用户，从过去的人为驱动变为数字驱动，以巩固品牌商和经销商的关系。
品牌商赋能经销商渠道数字化可以分为B2B的运营场景、B2C的运营场景和社交零售三种场景。
-03-
数字化重构渠道的三种赋能场景
B2 B 的运营场景
对品牌商而言，过去只能管控上游，一级经销商、二级经销商，再往下分销商到门店的链条很长，品牌商难以直接建立对于消费者的连接及用户运营，也无力把控渠道，更无法监控各种费用，给予经销商补贴易被截流。
渠道的数字化为品牌商管理、链接渠道商提供了一条捷径，渠道数字化就是为整个渠道，包括批发商、分销商，终端零售网点赋能，把他们所有业务线上化。
比如以前品牌商是通过传统方式给渠道商返点返利，现在可以通过线上给渠道商直接返券，在数字化赋能后渠道商可以直接在线上下单，而以前的流程是需要先打款，通过层层压货的形式，现在品牌商以返券返利把利润直接发给渠道商，下级经销商都是通过平台下单订货，给经销商的返点通过平台自动结算分润，这就提高了整个经销链条的效率。再比如以前品牌商会给经销商一定比例的市场推广费，现在品牌商直接在媒体或者平台上投放广告，线上传播由品牌商负责投放，效果转化后直接给渠道商及所辖的终端网点来履约交付。再比如以前传统时代广告核销有很多的猫腻，经销商反馈给品牌商的不是真实的订单，经销商为了拿品牌商的广告返点，往往是先压货后退货，核销的过程很复杂，需要花费大量的人力。渠道数字化后，所有的数据是真实的，到平台上就自动分账，分润。
渠道数字化下的B2B的运营场景：B2B订货小程序为核心的终端门店，通过门店助手核验信息，帮助品牌加大对终端招商的能力。打通B2B场景信息通路，赋能品牌及经销商盘活线下。经销商运可以经营独立的B2B商城，包括选择商品定价、上架，设置营销活动，商城装修等;末端零售门店进入所属代理商/经销商的B2B订货商城页面，直接浏览可见商品和价格进行下单订货，支付给经销商账户;而代理商/经销商负责订单的发货和流转等即可。
B2C 的运营场景
品牌商希望把他所有的私域资产实现线上化，以前品牌商是透不到末端门店的，在数字化下，品牌商可以构建一个bbc系统，这个bbc不是传统意义上的多商家入驻，而是把品牌商自己整个经销商体系连接起来，再到帮助每一个经销商构建一个直接2c的服务，把最私域的渠道资产全部数字化起来。比如渠道商下游有很多末端的小店，品牌商可以赋能每个小店，为它们提供一个门店的工具，店主直接可以在上面开一个类似有赞的小店，这些工具都是品牌商免费赋能给小店主的。通过这种方式，品牌商能够把它以前线下的所有业务全部数字化。
数字化后，品牌商就能够实现整个营销上的触达的能力，核心的视角就是帮助经销商销货，为经销商赋能，特别是疫情期间，一级二级经销商向厂家进了很多货，比如洗发水等日化产品卖不出去怎么办?通过品牌商数据化给渠道商，从而给终端门店赋能。比如品牌商在分众上投放电梯线上流媒体、社交广告等，然后做流量的转化，转化完后就引流到就近渠道商的门店，通过后台通知就近终端门店店主或分销商来配送(如何从线上广告到线下配送，每一个渠道/通路/门店都形成了一个线上店铺，消费者在分众扫码或者直播下单，形成订单后推到就近门店履约，扫码的时候会显示周边门店，顾客可以选择门店自提，为零售网点引客到店。比如品牌商通过设置红包，吸引顾客到店领取，通过一些营销