出品/零售商业财经
作者/喻博雅
在中国便利店行业激荡变革的当下，罗森中国的战略动向始终牵引着行业神经。
一边是高管层的变动，随着罗森中国副董事长张晟的正式卸任，这家头部连锁便利店品牌在华发展史迎来关键转折点；另一边则是新市场的开拓，“罗森小站”新店型以翻牌夫妻店的形式实现轻资产下沉，并在川渝、广东等地逐步铺开，此举可被视为罗森应对中国便利店行业结构性调整的破局之笔。
从2013年张晟加入罗森，到2025年其功成身退，十余年间，中国便利店行业经历了资本狂热、疫情冲击、折扣业态崛起三重周期考验，而罗森中国在此期间既保持着外资便利店中拓店速度最快的纪录，也面临着本土化进程中的深层矛盾。
那么，当行业竞争从规模扩张转向效率比拼，这家日系便利店领航者的战略选择，或将重新定义外资零售品牌在中国市场的生存法则。
张晟时代的罗森
从区域深耕到战略重构
自1996年进入中国市场以来，罗森便利店始终扮演着“外来者”与“革新者”的双重角色。从早期在上海、江浙沪地区缓慢扎根，后通过“区域大加盟”模式实现爆发式扩张，罗森用二十余年时间完成了从区域深耕到全国扩张的战略重构。
张晟
张晟于2013年加入罗森，担任华东地区总经理。2015年，罗森全面推行“区域大加盟商计划”，张晟主导的华东地区改革成为试验田。
该计划的核心逻辑在于：罗森在向其他地区扩张时会选择在当地市场具有优势的龙头企业进行合作，借助其供应链资源与区域市场认知，快速覆盖高潜力城市。
这一阶段的罗森，确立了“效率优先”与“本土化适配”两大原则。张晟则创新性提出“自行车理论”，强调开店速度与运营管理的动态平衡，关闭亏损门店80家并新开300家，显著提升了资产周转率。在担任华东地区总经理两年内，张晟把开店数翻了一倍，超过过去17年罗森在华东地区的门店总和。
2017年后，张晟任株式会社LAWSON执行董事、罗森(中国)投资有限公司副总裁，并在罗森部分子公司有职务。
2020年，罗森中国首次实现全年盈利，张晟的“区域大加盟+供应链优化”战略功不可没。“五新战略”则进一步推动罗森从“单纯卖货”向“场景化服务”转型。
图源：张晟朋友圈
可以说，张晟的职业生涯与罗森在中国的本土化进程深度绑定。在他的领导下，罗森从“保守扩张”转向“激进增长”，并通过一系列战略举措奠定了其在中国便利店行业的地位。
按照日资企业惯常做法，每年三月底到四月初是一个工作年度的交替时节。伴随着张晟的正式卸任，也意味着会有新的执行者于近期到任。届时罗森是沿用此前战略，还是做出相应调整，目前暂未可知。
罗森小站
下沉市场的试水逻辑
社区团购、前置仓、会员店、硬折扣等零售业态对便利店客源与利润空间的挤压日益显著，面对规模之争，下沉成为品牌不得不做的“规定动作”。“罗森小站”新店型的推出，恰恰是罗森近年来面临多重市场挑战下的主动选择。
结合此前相关媒体报道，我们可以将“罗森小站”的经营逻辑总结为以下三点。
第一，低成本获客。通过翻牌夫妻老婆店，罗森可直接利用其现有客群与社区信任度。以粤闽地区为例，罗森小站要求20-50平米的空间，具体加盟门槛涵盖加盟费、保证金等后为4万元起，显著降低了单店投资门槛。
第二，差异化竞争。避开与美宜佳、天福等本土品牌的正面交锋，聚焦“鲜食+日用品”组合，利用罗森自有品牌的差异化优势，打造“便利店+”场景。
第三，供应链适配。小站模式通过集约化采购与区域性分仓，降低单店库存成本。
目前公开发出“罗森小站”加盟选择的地区在粤闽及重庆、成都等西南市场，而由于罗森各个区域的运转相对独立，目前“罗森小店”尚未在江浙沪地区铺开，且罗森中国暂未有对该策略的公开回复。
图：罗森便利店
尽管罗森中国在规模扩张与模式创新上取得显著成效，但罗森小站相较于标准店更低的加盟门槛，决定了这一模式还需时间打磨成熟，毕竟罗森现阶段面临更为激烈的市场竞争。
比如，以美团闪购、叮咚买菜、朴朴超市等为代表的近场电商，以万物到家的高效履约模式直接冲击罗森的“最后一公里”优势，分流便利店客源。
再比如，在深耕一二线城市Costco、山姆会员店因差异化品质供给而颇受用户喜爱，罗森自有品牌商品虽有一定溢价能力，但在供应链规模与会员体系粘性上仍显不足。此外，县域市场消费习惯差异显著，罗森在下沉市场的拓展还需平衡标准化运营与本土化适配。
便利店行业的终极较量，终究是本土化能力的比拼。反观罗森中国的发展历程，本质上亦是一场“本土化生存战争”。
罗森中国先用区域授权、区域大加盟等模式破解规模魔咒，后用“制造型零售”构建竞争壁垒，此刻又借“罗森小站”探索下沉新路径。这些战略选择背后，是对中国市场复杂性的深刻认知。
而当张晟时代画上句点，新任管理层能否在效率与规模、坚守与妥协中找到平衡，将决定其在中国便利店行业中的长期地位。
唯一可以确信的是，在便利店3.0时代的牌桌上，罗森凭借在供应链管理、商品创新和数字化布局上的积累，仍是那个不容忽视的顶级玩家。