距离9月27日大润发母公司高鑫零售“收购及合并”公告已经超过一个月，而阿里与有意要约人的讨论仍然“正在进行”。
曾经被认为是“强强联手”的交易，原本准备得如“白头到老”，如今却到了分割财产、纠缠利益的地步。但相对于名创优品入股永辉的速度，规模相对小一些的高鑫零售出售为何谈那么久？
01
为什么要谈那么久？
相对京东与永辉，阿里与高鑫零售之间有更多联系，因此交割必然比永辉的更复杂。
1、资产价值评估需要时间
过去很长时间，大卖场都被长期看衰，2024年行业折扣化和胖东来引领的美好商业似乎给大卖场转型提供了方向。名创优品入股成为永辉第一大股东后，实体零售的资产似乎有了重置的希望，但业态现实与未来趋势间仍有不确定性。
高鑫零售的固定资产和无形资产可能更复杂，不同买家对此会有不同看法。
截至2024年3月31日，高鑫零售共有472家大卖场、32家中型超市以及3家M会员店，总建筑面积约为1,338万㎡，其中约66.0%为租赁门店，34.0%为自有物业门店。
此外，还有后续转型改造的问题。高鑫零售相对大的动作是向会员店转型，但据了解，大润发一家老店要改造成M会员店，预计投资5~6个亿；卖场2.0升级同样需要巨额资本，未来472家卖场调改方向仍不明朗。
潜在买家需要时间全面评估这些资产的稳定性和效率，考虑投资回报率、风险控制及与现有业务的协同性。
2、财务状况需深入评估与博弈
过往业绩表现不稳定，阿里入主的7年里，高鑫零售的营收规模出现下滑，利润也出现巨额波动。
10月15日，高鑫零售发布公告，预计截至2024年9月30日税后溢利约1.5亿元至2.0亿元，而同比为亏损额3.78亿元，同比增幅预计在140%以上。
企业是否持续亏损或转好，潜在买家需要仔细评估公司扭亏为盈的可能性、未来盈利潜力及潜在风险。
对于实体零售，员工是重大成本之一。早在今年三月传出中粮有意收购时，大润发内部已经传出裁员精简的消息，出售过程中涉及员工安置等问题，关系到员工利益，也会影响企业运营价值。
而可能最耗时的，还是过去新零售推动过程中的合作切割。
02
交织的合作关系
作为高鑫零售的控股股东，阿里会有更多具体决策，因双方过去融合太深。
1、深度的合作
原本被视为绝对不可能输的业务，阿里的投入也十分坚决。2017年，阿里巴巴斥资28.8亿美元持有高鑫零售36.16%股份，2020年增资280亿港元，持股增至72%。
除了财务，阿里在业务推动上也不遗余力，双方在多个方面展开合作。
（1）信息技术及业务合作
阿里对大润发门店进行数字化改造，大润发八成以上门店借鉴了盒马的悬挂链系统，实现线上线下的一体化运营。
大润发接入淘宝的“淘鲜达”业务，为大润发提供了线上流量入口，而大润发的门店成为淘宝的线下展示和体验场所。
此外，大润发还与天猫超市展开供应链共享合作。
（2）供应链与商品资源合作
大润发在改造过程中接入了盒马的物流系统，商品供应给盒马，丰富了盒马商品种类，盒马也反哺大润发生鲜业务的发展和升级。
（3）平台资源整合与协同发展
淘菜菜整合大润发与盒马资源，用户可以在淘菜菜上购买大润发和盒马商品，享受社区团购的便捷服务。
其次是会员体系打通与联合营销，阿里、淘宝、大润发、盒马、饿了么之间的会员体系逐渐打通。
业态创新合作。2018年大润发与盒马合作推出新业态店“盒小马”，但不到一年后停业。
自2018年开始，高鑫零售财报中出现大量关联交易和业务合作信息。
这些千丝万缕的联系，在蜜月期是加项，离婚时则成包袱，双方都会评估过去的沉没成本，考虑未来价值。
高鑫零售买家接手后要切割干净，未来如何自处？
阿里也要割舍一大笔优势资产，特别是优异的会员体系和深度的业态实务资源，出售显得更加复杂。
2、线上业务并不理想
高鑫零售线上业务近年来亮点不多。
2023/2024年财报显示，按当年725.67亿营收核算，线上占比29%，销售210.4亿；其中B2C业务占比22%，为46.3亿，而自有app大润发优鲜仅为16.7亿。
线上业务依旧大量依附于阿里框架，自有2C端未有较大突破，计算占比仅为6.4%。
高鑫零售始终像是一座有内容但未能充分挖掘的宝库。
2023年6月，阿里出售高鑫零售的准备可能已开始。阿里巴巴集团主席蔡崇信表示，阿里的资产负债表上仍有一些传统的实体零售业务，退出是合理的。
3、总结与启发
整个历程让人唏嘘，有些方向值得总结：
（1）企业多做擅长的事情
阿里的企业文化并不适合做实体零售。对实体零售业来说，重要的是持续做自己擅长的事情，并不断创新，逐渐生长出新的业态。
假如大润发坚持线下业务，今天会怎样呢？
（2）技术升级转型不可或缺，但并非万能解药
阿里对高鑫零售的数字化改造有价值，但技术升级并不能完全解决实体零售的所有问题，仍需满足用户需求，重视商品和服务的深耕。
（3）合作与独立发展需要平衡
阿里与高鑫零售的合作，为高鑫零售带来了资金、技术和资源支持，但也存在文化冲突、战略不一致等问题。合理的结构有时比强强联合更重要。
（4）关注消费者需求和体验是根本
阿里入主高鑫零售的这些年，文化融合问题突出，市场反应是商品价格偏高，商品及属性与市场需求不匹配。
高鑫零售进行大卖场2.0重构，基于“购物+体验+服务+社交”的用户价值，在商品结构、场景、陈列等进行了优化。
但存量店对用户需求的对接、体验升级的满足，仍需大量工作，转型需要资源支持。
高鑫零售这样体量大、标准化程度高的企业，可能仍需业态或运营创新。
以上分析基于已有信息，现实可能更复杂。作为优秀的零售企业，我们对高鑫零售及其承担的社会责任心存敬意，企业的背后牵连着无数家庭，分合结果都值得美好祝愿。
03
接盘者大猜想
目前，有三个买家被披露，高瓴资本、德弘资本和KKR集团。这些投资机构在投后都有非常利落的动作。
高领资本收购百丽国际后，对其进行业务梳理与重构，将运动服饰品牌代理业务滔搏分拆，并在港交所上市。滔搏上市后表现良好，为百丽带来新增长点。
德弘资本完成对上海美华医疗集团的控股收购后，帮助美华医疗打造并延伸核心科室，挖掘家庭全周期生命价值。
KKR收购雷士中国后，持续支持管理团队，寻找新增长机会，协助扩张，提升竞争力。
以上三家投资公司都有强大的投后管理和资源整合能力，高瓴资本对百丽国际的整合提升尤为经典。
重新评估并发挥资源价值，运用新技术及市场扩张是通用手段，资本以外部资源支持的方式，让企业自我成长，对高鑫零售而言可能是好事。
但压力依旧很大！再造大润发并不易！
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写在最后
零售讲究慢功夫、稳状态和实质量，真正回归商品、用户、团队、供应商，构建信任和美好，最为重要。
高鑫零售董事会主席黄明端在2023/2024财报中写道：“新的管理团队会把精力放在商品质量、价格、服务和效率上，从顾客视角看待商品，消除异常，深度了解顾客需求，简化复杂问题，重新唤回员工热情，获得顾客信任。”
没有华丽辞藻，只有真实业务，无论出售的最终结局如何，高鑫零售和所有零售企业都需回归到“供应商－商品－团队－顾客”的价值链中。经历过十多年的躁动与洗礼，相信中国零售会重新回到扎实做好业务的轨道上，不断前进。
