来源/浪潮新消费
编辑/一町
熬，是这几年消费企业的新共识，甚至不少企业还在生死间挣扎。但在寻求解法的过程中，大多数困境还是落在了那些曾经被搁置，如今不得不面对的生意本质的问题上，比如组织的难题、价值链分配的难题。
历史不会简单地重复，但总是押着相似的韵脚。关于周期下的应对之道，或许应该看看那些经历过生死煎熬的老一辈企业家如何作答。
比如美特斯邦威，最近美特斯邦威在武汉以一场“5.0新零售模式暨战略升级发布会”宣告了自己的“新生”。
美特斯邦威曾是国产服装品牌的骄傲，但在巅峰之后，是十余年的持续下坠。从巅峰时期的近百亿规模缩减至十几亿，从遍布全国的5000多家门店收缩至千余家……今年，面对诸多质疑和看似不可逆的颓势，美特斯邦威创始人周成建在隐退8年后重出江湖。
攀上过高峰，也跌落过低谷，当一个年近花甲的老企业家决定重新创业，他如何看待美特斯邦威曾经的走过的沼泽和雪山？那些令当代创业者、年轻人困惑的难题，他在经历十余年的挫折磨砺之后，找到了哪些新的解法？
美特斯邦威创始人周成建
趁着美特斯邦威5.0新零售模式战略升级的契机，浪潮新消费和美特斯邦威创始人周成建进行一场深度对话。在两个小时的思维碰撞中，他没有沉浸在巨大落差带来的失意中，而是带着一种直面错误、接受现实、看清真相后的超然，在乐观地拥抱未来。
“回顾过去，美特斯邦威都是靠自己摸索，亲自趟过一片片沼泽地和一座座雪山，当然有遗憾，但也许我必须交这笔学费、经历这段历程，才能够成长。”从关注自己到成就他人，是周成建看到的大道。
借用戴维·布鲁克斯《第二座山》的比喻，周成建在翻越了以物质为目标的第一座山之后，正攀登以成就他人为目标的第二座山。
这几年我们一直很关注年轻创业者和消费者的力量，但有时候换个视角，走进老一辈企业家的世界，他们的智慧或许正是对抗逆境难得的养料。
浪潮新消费：创业三十年，美特斯邦威创造过辉煌，也跌落过谷底，你觉得自己在早期阶段比较大的问题是什么？
周成建：每个阶段该做什么，又不该做什么，过去在这个问题上我还是不够理性。
在人生的第一阶段，我更关注自己，却忽视了别人的感受。这里说的别人，包括消费者、供应商、加盟商，乃至整个社会。
作为一家上市公司，美特斯邦威的每一步都要为广大的投资者负责，但在这一点上，我们的关注度显然是不足的，这背后折射出的是风险管控和开放度的问题。
2000年之后，很多资本都希望成为美特斯邦威的战略投资者，其中包括一些知名的投资机构和很有行业代表性的产业基金，但我没有开放地去拥抱他们。那时的我，思考还是太过局限，满脑子只想着我又不缺钱，没必要引入外部投资。
浪潮新消费：你是什么时候开始意识到这个问题的？
周成建：过去十年间感受特别明显。
在美特斯邦威刚起步的时代，企业可能拼的是企业家个人。凭借我在产品、供应链管理上的深厚经验和对市场的敏锐嗅觉，以及对团队既严格又包容的管理方式，美特斯邦威具备了跨越百亿门槛的能力。
所以从一个小裁缝铺做到上市企业，整个过程是自然而然的，企业规模在不经意间就扩大了。随后的十年，企业的发展也是在这样一种无意识的状态下进行。
而在2010年以后，中国市场进入全球化、扁平化的竞争阶段，无论身处上海还是某个三线城市，企业都要直面国际品牌的冲击。面对不确定性日益增强和快速变化的市场竞争环境，我们发现需要投入更多的资源来维持原有平衡。
我当时虽然已经意识到了这点，但没有充分认识到，在这种情况下企业治理结构需要进行根本性调整。这中间存在着落差：有意识不代表有认知，有认知不代表能行动，有行动也未必能达成预期的结果。
如果在2010年左右，我能够深刻理解全球化竞争带来的底层逻辑变化，并采取正确的行动，美特斯邦威实现500-1000亿，甚至成为全球性的品牌，其实是件非常容易的事情。
在经历了从前进到倒退的过程之后，我们开始意识到，如果当初能够引入几家具有全球产业经验的战略投资者，在中国市场尚未如此成熟、竞争还未进入白热化阶段之时，借助他们成熟的市场经验，美特斯邦威或许能更早地在企业治理、专业能力和资源整合上建立起夯实的基础，也就能避开后来的许多坎坷。
因为美特斯邦威过去十年经历的波折，他们早在二十年前就已经历过了，我今天才明白过来的道理，他们也早就总结出来了。
另外，在巅峰时期我们全国有5000家加盟店，几千个加盟商。如果把他们运营好，就能实现从生意向产业再到平台逻辑的突破，但当时我们没能意识到，这些加盟商带来的不是静态的生意收入，而是动态的生态变化。
初期，聚焦于产品、毛利和规模是基本的生意逻辑，但企业接下来要建立的产业逻辑，是打通上下游，做好品类和企业的基本生态，而想要把这件事持续地做好，还需要更高层级的社会化资源整合的生态逻辑。
美特斯邦威的“邦购网”之所以没有成功，是因为没有把握住平台的社会生态逻辑与传统企业的品牌生意之间的本质区别，后者是简单的交易关系，而前者则是生态系统的拉通与构建。
过去十几年里，中国全面进入了平台化时代，美特斯邦威本可以依托当时庞大的加盟商网络，以平台生态的逻辑，构建起省会及以下城市市场的基础设施，并深化产业链端的支持，以此确保加盟商能够获得更多利益以及相应的风险保障，进而通过他们复制推广MoOMOo、ME&aMp;city KIDS等其他品牌，形成1 N的品牌拓展模式。
但由于我们当时缺乏对平台逻辑的认知，反而在操作中削弱了加盟商的安全感，也没在产业链的深度上下功夫，最终带来了很多挑战。
所以回顾过去，美特斯邦威都是靠自己摸索，亲自趟过一片片沼泽地和一座座雪山，这条路径的成本和代价自然不同。当然有遗憾，但换个角度看，只要美特斯邦威能够东山再起，这一切就都是宝贵的人生阅历和经验。
也许我必须交这笔学费、经历这段历程，才能够成长。
1、你构建了怎样的组织结构，企业就能走多远
浪潮新消费：你所说的变化是围绕“理解”展开的，在不理解各方需求时，你们做过最蠢的事是什么？
周成建：愚蠢的事可能不少，要是只有一两件，美特斯邦威也不至于从100亿缩水到如今的十几亿。
在2006年左右，我们引进了一个全球化团队，他们带来了广阔的视野和丰富的经验。
即使没有引入全球知名的投资者，只要我们能留住并用好这个团队，美特斯邦威同样能成为全球性的品牌。但当他们跟内部原有团队发生剧烈冲突时，我没有保护反而是放弃了这个团队，这实在是个非常愚蠢的错误。
另外一个愚蠢的失误是，美特斯邦威当时拥有这么强大的加盟商力量，我却没能充分利用，反而想转向直营。
诚然，在中国市场上直营模式也有成功的案例，但如果全做直营，店铺租赁成本、市场开拓成本极高，对企业的风控能力提出了巨大的挑战。另一方面，通过加盟平台的搭建能够吸引更多人参与，也就更有机会把事情做好。
浪潮新消费：全球化团队这件事情上，核心矛盾是什么，团队内部阻力太大，还是你自己的决心不够？
周成建：不是阻力大，而是两拨人“打架”。
当时我在出差，他们在公司会议室开会，伴随企业成长的原有团队直接把桌子掀了。等我回来，两边人都来找我诉苦：一边说，如果我还信任对方，他们就不干了；另一边也说，如果我处理不好，他们也待不下去。
归根结底，这就是企业管理中常见的认知局限问题。
当时外籍团队已经加入公司三年多，公司治理结构是他们帮忙搭建的，可以说美特斯邦威能成为百亿企业和他们分不开。然而问题在于，美特斯邦威早期的那批成员习惯了固定的工作时间，比如周五发生紧急情况，他们可能会推到下周处理。
这就带来了很大的文化碰撞，一方认为对方不负责任，另一方则指责对方不守规矩。
从事情本身来看，双方都有道理，这时，就考验我的认知格局了。可惜的是，我没能妥善融合这两拨人，而是感情用事，直接偏向了老兄弟们。结果外籍团队离开后，他们带来的那套理念和做法也随之废弃。
美特斯邦威后来的变化和这件事情直接相关，因为企业的组织文化决定了它的长远发展。
你构建了怎样的组织结构，企业就能走多远。如果组织只是依赖于初创团队的兄弟情谊，做到百亿规模就很牛×了，很难再有突破。反之，如果能把兄弟情放在一边，以企业治理的正确与否为标准，那么企业就能走得更久更远。
浪潮新消费：现在很多人依然有这种苦恼，你现在有解法了吗？
周成建：现在再处理这类冲突，我会比以前要从容一些。
美特斯邦威过去几年吸引了很多90后、00后的年轻人，但依然有一群跟随美特斯邦威多年的老员工，比如各地的区域分总、供应链团队的成员，都有超过十年的工龄。
如何把他们捏在一起，激发出正面的化学反应，这是一大挑战。
管理上，我们不能再像以前一样简单粗暴，而是要引导大家就事论事地分析和论证。所以我反复强调，美特斯邦威的企业文化要从情绪驱动转变为以理性和专业为导向。
首先，要遵循策略逻辑，也就是做任何事之前，都要明确它的价值点在哪。
拿开设生活体验馆为例，我们必须搞清楚，它到底是为消费者提供一个购买衣服的场景，还是存在其他的价值。
其次，价值明确之后，我们再去遵循专业路径逻辑。
如果想把生活体验馆打造成内容创作的中心，我们就需要强化打造内容的专业能力；如果旨在丰富零售场景，那就要提升消费者服务体验。
对企业而言，这些能力是自己搭建还是依靠社会合作外包，都可以，对个人而言，如果在要求的新能力上有所欠缺，就需要思考如何快速学习。
我也告诉过90后、00后这帮人：你们的时代感很强，对内容电商、社交电商等新兴场景非常了解，但对这个行业的理解可能不足，得和那些老员工优势互补，实现1 1>2的效果。
如果回到十几年前，两拨人“打”起来的时候，我就把他们叫在一起喝一顿，然后各“打五十大板”，让老兄弟看到国际化标准带来的价值放大，让国际化团队理解老团队打天下的不容易，觉得这样事情就过去了。
2、放下“小我”后，看清了哪些商业真相？
浪潮新消费：这种变化背后的大智慧是什么？
周成建：在我看来，大智慧就是回归到基本常识中去。
遇到人的问题，首先是解决情绪，然后才是技术层面的考量。如果情绪没有妥善解决，技术再先进也没用。同样的，如果大家对自己所做的事情不认同，能力也很难发挥出来。
比如，美特斯邦威要推进5.0新零售模式，如果团队成员不理解、不认同这个概念，他们就不会去主动学习新技术。
反之，如果他们理解5.0新零售对美特斯邦威的意义，并且真心认同这项变革，即使存在一些专业知识上的盲区，他们也愿意去学习。
今天，解决专业技术难题相对容易，而处理情绪问题困难得多。
浪潮新消费：他们的情绪被你消化了，那你的情绪怎么消化呢，一个比较“自我”的人要转变成处处为他人考虑应该很不容易？
周成建：
