曾几何时，大卖场占据了城市商业脉络的重要位置，然而，时至今日，“大卖场式微”的话题不断升温，并引发了社会各界的广泛关注。
据联商网零售研究中心统计，2023年，13家超市上市企业中，仅红旗连锁和黄商股份两家，在盈利的同时，实现了营收与净利的“双增”。从降幅来看，年报发布后随即“披星戴帽”的人人乐降幅最大，同比下降28.15%。
人人乐再次面临退市，被实施“退市风险警示”，若2024年末时，人人乐的净资产依然不能为正，则将被强制退市，不免让人唏嘘。
人人乐的三个发展阶段
人人乐的企业史总的来说相对比较简单，可以总结成三个阶段：
第一阶段：创业期
偷师家乐福，实现“抄、操、超”
1996年，已经44岁的深圳市金属交易所总经理何金明，在一次欧洲培训时发觉超市行业的潜力后，便下海在深圳南山区开了家2600平米的小超市（即人人乐南油店），每天销售额6万多，小日子过得挺滋润。
然而好景不长，3个月后，全球第二大零售商家乐福进驻南山，与人人乐相距仅2.5公里。3公里内不允许同行的存在，这是家乐福一贯的竞争原则。当天我们的销售就从6万多掉到了4万多，紧接着每天都在掉，不到一个星期，我们的销售额就掉到了不足两万。是关门歇业还是继续维持，何金明面临艰难的抉择。当时，支持他坚持下去的原因很朴素，把开超市的100万贷款还上。
只有快速地学习家乐福，把经验和知识拿过来，从门外汉变成门内汉，才是唯一成就我们的办法。何金明为人人乐的生存想到了应急的办法。
从那天起，何金明成为了家乐福每天出入的第一个顾客和最后一个顾客。为了方便记录，他在家乐福对面的米粉铺租了张桌子，50块钱一天，每隔十分钟出来记录一次，记完又跑回去继续观察，在蹲点的37天里，他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。
回顾那37天，何金明感慨，学到了很多，但仅仅是表面，依葫芦画瓢后，顾客感觉人人乐越来越像家乐福，真正内在的东西是在两方开打后所汲取的。
中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。何金明在学习中发现，家乐福在市场上变化速度之快是它的取胜之道，于是在学会了对方的经营经验和专业促销后，他就开始与家乐福展开“闪电战”。他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他市场调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。
这场阶段性的战争持续了一年半，最终的结果是人人乐销售额从不足两万攀升到60多万，家乐福销售额则腰斩。为了避免恶性的价格战导致毛利率下滑，双方握手言和。
这场竞争让我们学会了家乐福的狼性文化，学会了强势促销，学会了在市场上每分每毫份额的坚决不让。何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。
人人乐的崛起，再次让我们看到在任何历史阶段榜样力量的重要性。一个好的榜样可以帮助我们在迷茫的时候找到方向，激励我们在困难面前不屈服，并为我们提供宝贵的经验教训。然而，在当前的市场环境中，真正具有可复制性的榜样却是凤毛麟角。这使得很多零售商陷入了无法突破自我、找不到前行之路的窘境。
在2024年的中国市场上，越来越多的零售商们感受到了一种深深的焦虑，这种焦虑并非空穴来风，在这个瞬息万变的时代里，市场环境的变化速度超出了我们的想象。随着科技的日新月异、消费者需求的多元化以及竞争压力的不断加大，许多零售商们都在寻求一条通往成功的道路。然而，当我们环顾四周时，却发现那些曾经的成功案例似乎已经失去了它们昔日的魅力，而新的可复制的榜样却寥寥无几。
第二阶段：成长期
伏击沃尔玛，实现跨越式发展
平息与家乐福的战事后，人人乐的好日子并没能维持多久，迎接它的是更严峻的生死考验。1999年6月，世界最大零售巨头沃尔玛宣布11个月后在距离人人乐南油店150米处开出一家2.1万平米的大卖场，并表示会是亚洲地区面积最大最现代化的门店。
很多同行都来劝何金明，切勿拿鸡蛋碰石头：人家是世界老大，你一家才开业3年、6800平米的店，怎么干得过人家2万多平米的全球大店，它拿手指头不费吹灰之力就能灭掉你。走还是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量过后他选择留下。
这次的原因不再如往昔那般简单朴素，经历过与家乐福的一役后，何金明意识到，竞争是不可回避的，他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。
躲过了初一，也躲不了十五，不能永远看着鬼子来了就跑，做个逃兵。危的反面就是机，度过这场危机后，我预感人人乐将会展现出非常好的发展契机。何金明以此说服自己的团队咬紧牙关把这场仗打下来。他翻查了沃尔玛在加拿大、墨西哥、德国三个国家的发展案例和报道，进行反复研究，总结出了其在全球战略里的两种打法：全面地重点打击和重点地全面打击。前者应对强者，后者应对弱者。
针对沃尔玛的战术，何金明和他的团队在制定竞争策略的过程中，发现力量悬…