来源/零售商业财经
撰文/尹雅丹 吕鑫燚
三年亏了超80亿的永辉超市，终于决心改变。这个未能和时代同频共振的商超，开始寻求时代“弄潮儿”胖东来的帮助。
5月5日，永辉超市董事长张轩松、CEO李松峰和十余位公司高管一起，亲自赶往许昌，拜访胖东来董事长于东来。在多次深入沟通后，于东来再次掏出“法宝”，开启帮扶调改永辉超市的道路。
调改的号角刚刚吹响，是否能复制步步高的营收增速神话尚不得知。但透过其财报来看，可以确定的是，这次机会是永辉超市为数不多的“救命稻草”。
4月26日，永辉超市发布2023年年报，总体营收达786.42亿元，同比下降12.71%，归母净利润同比减亏14.34亿元，其中第四季度营收仅为165.54亿元，归属于上市公司股东的净利润-13.81亿元。此外，2023年，永辉超市共关闭门店45家，新签约门店仅为10家。
对于第四季度的业绩表现不佳，李松峰在永辉超市业绩说明会上解释道，“巨亏”归因于传统淡季以及投资资产减持。
倘若将时间线拉长，不难发现永辉超市的业绩不单纯因为季节性原因，自2020年900亿营收巅峰后，永辉超市业绩急转直下。三年间，归母净利润分别巨亏39.44亿元、27.63亿元和14.34亿元，合计超80亿元。
业绩不佳，永辉超市开始裁员及回笼资产：先是免去两位副总裁吴光旺与林建华职责，而后出售永辉云金科技有限公司65%股权，转让价格约为3.36亿元、出售万达商管近4亿股份，转让价格约为45.30亿元。
出售股份、关停店面等带来的盈利账单，更像是断尾求生。自诩“商超霸主”的永辉超市，被电商、社区团购打得毫无招架之力，永辉超市亏损的这口气，终于靠“卖卖卖”勉强缓过来。
时过境迁，转过身来的张轩松兄弟，清醒地意识到，坐吃山空的永辉超市再慢一步，生机便少一分。
无论是寻求胖东来帮助，还是其他业务端调整，永辉超市都已经站在十字路口，不得不向前走了。
01
从“新零售”到“心零售”
当胖东来被公众推到零售界“神坛”之位时，曾被寄予厚望的“全新物种”新零售代表玩家盒马鲜生，已经深陷发展瓶颈期，正不断调整姿态来应对零售业的未知挑战。
胖东来的凶猛和盒马的收缩，颇有王不见王的意味。
诚然，没有一家企业能永远霸占“王者”之位，在新旧种子选手交替之际，更应当探寻的是其背后蕴藏的迭代逻辑：当下零售业正在完成一场由“新零售”到“心零售”的行业洗牌期。
2016年前后，“新零售”诞生，被业内视为其吹响了第四次零售业革命的号角。新零售的出现，重塑了传统商超“人货场”的简单逻辑，在此基础上融入了精细化运营、客户体验、全渠道运营等概念，由此构建商超生态能力。
以盒马鲜生为代表的玩家入局后，开始做大零售商超的蛋糕。
从前端来看，向线上、线下场景要订单增量，线上通过即时配送的方式，在极短时间内满足用户即时性购物需求。线下，增加体验式购物氛围，以“鲜食+空间”概念，激活消费者购物欲望。围绕“人”做运营，将用户需求前置，提供更有情绪、服务、多元特色的购物体验。
从后端来看，加码物流仓储、自建工厂等供应链环节，不断拉高供应链效率，摊薄供应成本，掌握更多上游的话语权，以此赋能给前端。
此外，还将数字化作为基石，通过大数据、AI等技术，助力全渠道的效率提升，最终形成数字化、标准化、智能化、规模化的新零售业态。
新零售恰好顺应了消费升级的东风，消费者偏爱更有品质、更为标准的商超。大环境的风向，一定程度上为新零售生长奠定了基础。
但零售业最不缺的就是变数，在“极致性价比”的时代下，消费者开始拥抱更具有质价比的产品，也更想在千篇一律的标准化门店中，体验到区别于数字化高效率的人情味。
于是，一件羽绒服仅赚3毛钱，更有性价比、用心做服务的胖东来成为了行业新代名词，其背后映射出的“心零售”也即将吹响第五次零售业革命的号角。
胖东来对待顾客永远是多想一步、以心换心。
胖东来超市中，从来不缺各种便利的小工具，比如橙子旁边的剥皮器，冷冻柜上面的防低温硅胶手套，配料表、饮料、调料、熟食和奶粉产品旁边的放大镜等。
“RetAIl is detAIl.”在每个细节里胖东来为顾客“埋彩蛋”，让顾客自行发现细节中的无微不至。
在团队内部，胖东来也做到了将心比心，并不将员工效率做为首位，则更注重员工心情。相比用加班时长贴补效率的做法，于东来直言加班不道德，甚至还给员工设置了“委屈奖”，意在鼓励员工不畏投诉做正确的事。
用真心去经营一家商场，其收获的远不止节节高攀的销售额，还有用户的真心。当胖东来开启调改，先后帮助嘉百乐、步步高、永辉走上新发展路线时，第一课也永远是“用心”。
掀起调改之风的胖东来，也掀起了一场“心零售”的革命，这背后所反映的是零售行业在数字化基建完成后所需要的文化滋养与品牌塑形。
02
生鲜+合伙人
两张“王牌”是否奏效？
回归到本次调改的另一个主角来看，永辉超市也并不全是无牌可打，“生鲜”便是张轩松、张轩宁打出的最硬底牌。
生鲜作为非标品，其链条冗长，从农产地到货架，采购、运输、摆放各个环节跑通后，导致其毛利低下，成为入不敷出的亏本生意。鲜少有入局者能意识到，搬进商超的生鲜除了更高的成本之外，有规模盈利的可能性。
永辉超市2010年登陆资本市场前后，国内生鲜交易还停留在传统的农贸市场阶段，生鲜标准化、商超化无从谈起。
彼时，张氏兄弟打造出“买手采集”模式，以买手制为主，供应商制为辅，自建起超300人的采购团队、生鲜布点全国二十余个农产品基地。在生鲜供应侧探索出“产地直采+基地专供”的模式，用冷链运输+标准化操作，打通采摘-保存-配送层层关卡。
在同行还是30%生鲜损耗率的时候，永辉的损耗率做到了惊人的4%-5%，让其在极度考验供应链水平的超市行业中站稳了脚跟。
2017年，永辉超市财报数据显示，其生鲜毛利率达到13.54%，归属上市公司股东净利润18.01亿元，同比增长45.06%。
永辉超市成为击碎“生鲜赚流量”这一商超惯用“伎俩”的业界传奇。
除了重投供应链，张氏兄弟的管理制度也可圈可点。
永辉超市在备受资本青睐的全盛时期时，和其背后“合伙人+赛马制”的制度有关。
