01.身边没有资源，突破口在哪里？
挖到一个有人脉，有资源，有能力，能搭建团队的人。
如果没有这个人，就先挖到一个还可以的人，和他们相处的比较好，后面他们会引荐优秀的人。
02.团队怎么来？
交给挖来的这个人负责，这个人一定要有这个能力，不然不能做负责人，他的玩法基本上就是找之前的同事，下属。
这里有个前提，你的公司和同行比有优势，然后同行可能这会是下坡路，你属于上升期。
03.怎么定薪
挖人一定是要加薪的，这个加薪的幅度建议要可控，太高不合适，扰乱了市场，以后还会害到自己，而且会导致成本太高，最后把业绩压力定的高，长远看，不利于市场，不利于公司，不利于员工。
按照能力定级，根据级别定薪。这样的优势是保持流动性，搞的好，级别就高，底薪就高。如果长时间这个人业绩没上去，级别下来了，他收入少了，可能自己主动走了。核心是找一些潜力大的，人效可以做到一定程度的人来，不然你的人效永远达不到同行的水平。
需要了解同行水平。
销售进来给予一定的政策，但是进来的时候都要讲好出去的事情，比如2-3个月没达标，要主动离职，然后定期保持优胜劣汰。
04.销售管理怎么做
早会晚会
反私活
收入，回款，人效，毛利率，销售管理
防人员流失
一个销售团队的配置是1-6人或者1-7人
开始的时候不建议招新人，因为主要矛盾是用业绩验证模式，需要快速验证，验证之后可以开始为长远规划。最好招来的人是直接能用的，人效高的，这样管理成本还低。
理想状态肯定是现款现货，但是这个会影响规模和利润率，所以需要部分账期客户支撑。
控制成本，人数从少到多，人效到了才继续加人。
只看结果
过程也要看，结果也要看，过程不把控好，结果肯定是没有的。
没有制度
早期团队，业务早期，很容易出问题。制度是需要在做业绩之前都需要制定的，否则会出问题。最差的情况也是在出现一个情况之后，立马确定制度。
05.团队搭建节奏
因为无论是销售内部还是销售与外部，都需要磨合，团队扩张太快会导致管理成本很高。如果搞不好，反而会影响业绩，影响士气。
在数据没有做出来之前，稳健比较好，否则万一没搞好，比较被动。
第一个月先搞一个团队
成本可控
团队规模可控：管理成本低。
主要目标：先搞定一个业绩数据，搞定之后，分析问题，再解决下一步。
第二个团队搭建时机问题
团队销售指标完成
看到未来希望了，可以预估到未来销售天花板。
人效完成
看到未来希望了，可以预估到人效天花板。
供应链问题
第一阶段实现后，供应链会有很大提升，可以继续预估销售规模到大XX之后的利润率是多少，到时候可以算净利润。
第二个团队负责人问题
业绩
搭建团队能力
人效
如果负责人能力稍弱，可以配个副职。一起把这个事情做起来，这个事情做起来之后，可以考虑等第三个团队或者是开城。
第二个团队待遇问题
本着早来有福利的初衷，也是为了提升人效。第二个团队应该是政策偏紧，在同行和第一个团队之间取个平衡。
盈利后团队待遇
可以考虑管理团队分红；
如果这批小伙伴再搞的好，一方面可以继续开城，一方面可以引入为年轻的股东。
06.销售管理
好的销售管理在于有过程，有体系和方法论，有结果。
负责人很关键，人选对了，事情成功了一半。一个好的业务负责人是什么样子的&daRR;
组建团队
尤其是早期，这个最重要了。不能组建团队，找他来也没用。
因为初创业务，在网上招聘是不现实的，理想的方式就是直接找现成的，能干的来干。
擅长销售管理，可以搭建团队，调动销售团队的积极性。一个是结果指标，一个是过程指标。都是有一套方法论体系的。
流程规则，提前制定好相关流程规则，按照流程规则办事。
销售分析，为什么他没做好，需要在哪些方面对他进行提升，协助。
对业务的饥渴
时刻保持饥渴感，一有线索，很快冲上去，想尽办法把他拿下，有时候甚至不择手段，争强好胜，喜欢不断冲刺数据，不断挑战自己，证明自己。
赋能团队
能培养人，协助团队成长；
能为团队赋能，为他们解决一些影响业绩的事情；
和团队建立适度的感情。一个是得到团队认可，真心愿意追随；
同时也要让团队敬畏，不能瞎搞。
善于整合资源
很多时候你搞的业务不一定能做，可能因为不符合公司流程等，但是你会有办法通过协调，优化，让他符合公司流程，最终多方共赢。
持之以恒的坚持
很多问题，会影响团队，需要有人能梳理，能执着的跟进，直到解决。
业务负责人
负责人很关键，人选对了，事情成功了一半。一个好的业务负责人是什么样子的&daRR;
组建团队
尤其是早期，这个最重要了。不能组建团队，找他来也没用。
工作目标
业绩：销售额，回款，利润，人效。
管理：发现问题，解决问题，提升业务效率，部门衔接效率。
工作职责
搭建团队，管理团队，完成目标业绩。
获取市场信息，了解竞争对手，根据公司战略方向，制定销售策略。
协调销售部和其他部门，向公司反馈，推进问题解决，提升销售部工作效率。
销售管理
了解公司销售节奏和目标
确定销售架构
确定销售薪酬体系
确定月度销售计划
日报制度
271制度
检查制度
盘资源
公海制度
SK
培训
流程规定
误区
控制成本，人数从少到多，人效到了才继续加人。
人少了没办法管理。理想的配置就是1+6/8。
只看结果
过程也要看，结果也要看，过程不把控好，结果肯定是没有的。
没有制度
早期团队，业务早期，很容易出问题。制度是需要在做业绩之前都需要制定的，否则会出问题。最差的情况也是在出现一个情况之后，立马确定制度。
07.普通管理和高级管理的区别
这个就不多说了，毋庸置疑的，军工制啊。
忠诚度
这一点很重要，能做到高层管理的，一定要是自己人，获得老板的信任，时时刻刻为老板着想。而且对公司要不离不弃。
靠谱
言必信行必果。
性格完善
良好的沟通，总结，复盘能力。和人沟通，产生舒服的感觉。
08.销售管理的未来
可以管更多的人，更多的业务。
销售管理做的好，意味着为公司赚钱了，以后可以切一个项目过去单独负责，做项目负责人，封疆大吏。
一个好的销售管理，是对公司有贡献的，应该是要纳入到合伙人角色的。
09.总结
核心是有一个靠谱的业务，然后是要找到一群对的人，互相竞争。
在1的基础上，不断优化，271机制，形成良性循环。
