来源/零售商业财经
作者/范鹏 鹤翔
4月10日「零售商业财经」发布《沃尔玛朱晓静为何能打破一把手“短命”魔咒？》一文，文章结合朱晓静多元的成长环境，以及霍尼韦尔、麦肯锡、恒天然等多家跨国公司的领导经验，肯定了其在任职沃尔玛中国总裁兼首席执行官期间，以渠道拓展、数字化转型为抓手的管理智慧和执行魄力带领沃尔玛中国涉过转型阵痛的四年工作成效。
文章发出后随即引发了沃尔玛前员工及业内人士的充分探讨。不可否认，受限于市场调研及观察视角的单一性，文章仍有不完美和偏颇之处，也尤为感谢业内人士及读者的批评指正。
恰如刘强东为《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》作序所言：“做零售，怎能不读沃尔玛。它就像零售业江湖的少林武当，是很多有志于这一行者的圣地殿堂。”
沃尔玛，这家连续7年稳居《财富》世界500强企业之首，在2023年更是交出了一份完美答卷的国际零售巨头，对于它的经营策略以及企业管理层的研究，的确值得我们深度学习和调研深耕。
01
前人栽树 后人乘凉
基于此文微信后台数百余条读者留言，我们从中精选了几条内容并提炼了核心观点，以求呈现出更为全面的沃尔玛及中国区管理层风貌。
（1）关于企业管理者：“高福澜、柯俊贤、陈文渊、文安德等人的功劳远甚于朱晓静。”
AA（福建）：看来作者确实不了解沃尔玛中国的情况，要说山姆有目前的成绩主要功劳也应该归功于文安德，朱晓静挂职主管沃尔玛大卖场，对于山姆的管理她插手不了。她只会拿着山姆的成绩到处去演讲为自己贴金。如果你了解沃尔玛这两年的情况就知道朱的为人，打击报复、排除异己、任人为亲这是她的手段。让自己以前在恒天然的同事负责沃尔玛中国HR和财务部，而让一位有欧尚背景的祝骏同时负责营运和采购部更是加速了沃尔玛大卖场的毁灭。祝骏负责采购部后，外招了一批他以前欧尚的同事安排到各主要采购岗位。特别是将整个鲜食的管理层全部换掉……以上这些都是只是冰山一角。也希望作者你不要为了蹭山姆流量写这种不切实际的文章。
顺势而行（安徽）：沃尔玛改革初步成效最大功劳应该是高福澜，他最先整改采购，优化总部人员，闭店，建仓。后来很同行都在效仿。
向向（四川）：沃尔玛每一届中国区执掌者都很强，战略的部署和每个业态的发展方向没有因为高层领导的变化而断代，作者你的文字有贬低其他CEO的感觉。我亲历了这些过程，21年年会时朱晓静自己都给我们说，现在做的好多事情在很多年前就开始部署了。现在的成绩也是积累起来的。
（2）关于朱晓静以及为何她能够打破企业管理层“两年换人”的铁律？
Anna（中国香港）：前几任几乎都是升迁做亚洲区或者国际部ECM了啊，或者被其他零售集团挖走了啊，唯独她没有呀。
Davy（湖南）：很简单，疫情三年没有美国人愿意过来接手，估计今年就会调整了。
宋军/kevin：客观说一下，朱总在带领恒天然和沃尔玛（含山姆），财务报表（已出炉的）都是非常优秀，有句名言说的好：火车跑的快，全靠车头带。没有前瞻性的策略和方针，很难有如此优秀的交卷和结果。
（3）关于沃尔玛及山姆的发展：“山姆厉害在经营策略而非领导人。”
宋海波（北京）：山姆一直都牛逼，最早3家山姆vs300家大卖场，利润贡献占比70%，到现在山姆狂开，大卖场关闭，是模式问题，和谁领导没太大关系。
Eason：山姆模式的决胜核心不是“会员店模式”，而是其对于“中产商品”的精准拿捏，供应链的深度优化，推出了大量好爆品，且真正做到让利于民。山姆 对于“商品”的价值观，应该是从上至下的，需要领导者超强的战略定力。且在当下“万物均可PDD时代”这份对品质的追求和坚守，是不容易的。
当然，也有读者尖锐指出：大部分评论不值得一读，都是因企业改革被动了奶酪的前员工发的评论。
硬币也有正反的两面，无论是沃尔玛离不开朱晓静，还是朱晓静离不得沃尔玛，基于沃尔玛中国的现有发展，摆在朱晓静面前的最大难题依旧是，如何在前人基础上，再攀新高。
02
山姆的人、货、场
商业的浪潮此起彼伏，让人不胜唏嘘。从人人皆谈新零售，到人人避谈新零售，也仅仅只用了7年时间。
所谓“七年之痒”，零售行业爆发的“新物种们”似乎都没有熬过。曾经新零售的排头兵，似乎也都纷纷败下阵来：盒马换帅、银泰要被卖身、苏宁生死未卜、黄光裕再次掌舵国美零售已经成了“仙股”、步步高也得依靠胖东来来“拯救”，阿里巴巴曾经风风火火的八个新零售纵队也几近分崩离析。
然而，新零售在退，传统零售却在以另一种方式进。
2023年山姆会员店在中国拥有47家门店，《北京商报》消息称山姆2023年实现了销售额800亿元左右，店均销售约17亿元，其中线上销售的占比约为47%。
这样的数据模型，恰是曾经逍遥子与候毅在设计盒马鲜生新零售单店生意模型的愿景：用线上订单来扩大单店销售额，提高平效并支使得门店更早实现盈利。
换言之，盒马曾经的梦，似乎在山姆这里实现了。这样的数据意味着什么？山姆线上订单接近400亿元，这远超过了纯线上卖菜的朴朴超市260亿元、叮咚买菜220亿元、美团买菜300亿元的规模。
凑巧的是，山姆中国也正是在新零售的元年——2017年开始突飞猛进的，不仅在短短几年的时间内，年销售额800亿元左右，单靠会员费创造的利润就超过了10亿元。
作为沃尔玛旗下的高端会员制商店，山姆会员商店的历史可以追溯到1983年4月，妥妥是旧零售时代的代表。
山姆也曾经在中国折戟沉沙，然后，却在新零售时代创造了傲人的业绩，它一定是做对了什么。新零售是“人货场”的重构，未谙新零售的山姆却深谙如何重构“人货场”。
（1）精准的用户画像
我们先说人，会员店的用户画像一般都是有一定支付能力、追求生活品质的城市中产，山姆的定位也从来没有变过。
随着中国中产家庭占比从2000年的2%到现在超过30%，山姆中国目标消费者的群体也越来越庞大，消费者画像也越来越清晰。
550万山姆中国会员中，画像基本是年收入超过20万元，60%为女性，26-45岁占比超过60%，家庭用车通常为宝马、奔驰、路虎、MPV等。这部分群体，正是掌握了家庭财政大权，追求生活品质，对价格敏感度低，消费欲望强烈的黄金消费者，自然也对260元/年的会员费不会纠结，要知道小米要卖 15 部手机才能产生一张山姆会员卡利润的群体。
曾经，新零售崛起的逻辑之一就是消费升级；然而，几年下来，发现消费升级变成了一个伪命题，消费降级却成为了真答案。
从这几年拼多多的业绩可见一斑：2023年拼多多营收2476.39亿元，同比增长90%；净利润600.27亿元，同比增长90%，而拼多多的客单价仅为京东的6%、阿里的34%。
然而，鲜有人注意到，山姆中国会员单个用户人均年贡献1.4万元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍；山姆客单价230元,远高于同行的50-80元。这个数据告诉我们，总有人在消费升级！
《2023麦肯锡中国消费者报告：韧性时代》中显示，到2025年中国将有7100万家庭进入较高收入区间。他们是会员店的主力消费大军，这个群体不仅看重商品的高质价比，更加注重消费体验，对于百货商品的消费，要融入他们所追求的新生活格调。
（2）独一无二的超级单品
消费者画像精准之后，剩下战略就变得简单了，会员店的逻辑就是为会员在全球范围内筛选高性价比的商品。
山姆对于“货”的战略就是围绕中产消费场景，打造超级单品：相比传统百货上万个SKU，山
