联商专栏：目前经销商的仓配已经是比较完整的一套全国性的仓配体系布局。
但是现在经销商比较重视“销”，对如何挖掘提升仓配能力，把仓配做成一条新的业务线还没有高度重视。
随着到家模式的快速发展，经销商现有仓配所具备的本地化交付能力越来受到重视。
为此：
–疫情过后，经销商如何提升仓配效率、降低仓配成本，把仓配做成一条新的业务线？
–经销商如何既做好2B的交付，再提升2C的交付能力？
本次分享，特邀麦得邻CEO徐永刚先生。
麦得邻一直专注于经销商的仓配能力优化。
徐永刚:
麦得邻认为，经销商要持续发展，在新的产业链价值定位上需要从原来“产品为王”或者说“渠道为王”的价值定位调整为“效率为王”。就是说原来把产品和渠道作为核心竞争力，现在要调整为把效率作为核心竞争力。这个效率就是经销商在供应链上的仓配服务要做到高效率低成本的服务，这也是麦得邻自身在战略定位上，对经销商输出的价值。
为什么经销商做“效率为王”的定位呢？因为在新消费、新技术不断变化的情况下，快消品产业链上很多节点变化太快，商品变化太快、渠道变化太快，不夸张的讲，最近几年是一年一个变化，每年出现不同的风口，经销商作为产业链的中间环节，很难抓住这么快的变化。所以经销商的核心竞争力要重新进行调整。
我们要找到产业链上有什么是不变的，并且又是经销商能够具备的。经销商能抓的住的，不是商品，也不是渠道，而是高效率低成本的仓配服务。这是市场再怎么变，产业链都抢着需要的一种服务。
为什么经销商高效率的仓配服务不会变，又很难被新物种或者大鄂抢走？因为它是建立在重资产基础之上，它有区域距离的限制，同时又是市场迫切需要的，这种服务有很强的竞争壁垒。
麦得邻最近4年，在全国多个城市对传统经销商进行仓配重构，全方位的对他们的仓储与物流进行数字化升级改造，这个改造不是简单的上一套WMS，而是需要从仓库货架规划、仓内区域规划、商品存放规划、智能软件导入、智能硬件匹配、员工绩效优化、团队PK建设、企业文化建设综合进行，一般需要2-3个月的时间。
改造的目的就是为了达到高效率低成本的仓配服务能力，提升他们对处理三千个以上SKU数、70%以上的商品是拆零分拣、同时，隔日达的订单满足率要超过95%以上，送货商品准确率达到99.8%以上的服务能力，达到这种效果的基础上，仓储与配送的总成本控制在3.8%点以内。
当具备了对海量SKU数精准分拣和快速配送能力后，实则是具备了强大的供应链组织能力，自然门店对你的服务粘性会提升。门店粘性提升，上游更多的商品资源自然会不断向你涌来。
在近4年的时间里，在全国200多个城市打造了600多个以高效仓配为竞争力的新型经销商，含盖了休食、调味、百货三个主要品类，最大的特点是SKU数多，商品拆零多，配送的门店多，最大的能力是拣货效率高，配送速度快同时运营成本相对低，对数据的分析能力超过传统经销商。
跟踪升级后的经销商最近几年的经营数据，证明了，这类新型经销商不管是业务规模还是利润率都在持续增长，在当地越来越强。
（一）
接下来，我就把这200多个城市600家变革后的经销商当前针对TOB和TOC领域的经营现状与大家做一个分享。
首先讲一下，这些新型经销商是如何演变过来的？
传统经销商，生意越来越难做的原因，以“效率为王”为定位，帮助区域经销商进行了一次变革，如何变？
经销商A就是升级后的经销商，他在原来代理经销的基础上，对自身的仓储与配送进行了以高效率低成本作业为目标的升级。升级后，不仅给自己代理的商品进行配送，还给其它配送能力弱或门店服务能力弱，或者商品拆零业务量多的其它经销商B或C进行分销或者代销。
这里最关键的就是仓储分拣和配送能力，做到了其他经销商做不到的能力，这种仓配服务的能力是一门硬功夫，看似简单，但传统经销商要升级成功，需要脱一层皮，并且需要投入一笔不小的资金，说白了，需要胆量和智慧。
升级后的经销商A与传统经销商B或C最大的区别是除了仓配效率高外，经销商A仓内的供应链商品很丰富，并且这些商品不再是传统代理那样全部压货代理，而是一部分代理，一部分是分销或代销，还有一部分是仓库里没有，但又能满足门店订货需求的，就临采，这样的供应链商品结构，即能满足终端一站式采购需求，又不会产生仓库大量压货现象。
经销商的仓库用途，也从传统的厂家压货，转变为快速流转。
这类经销商我们称之为“新型经销商”，现在他们自己给自己重新定义，叫供应链智慧服务商，从底层逻辑来说，关健是对仓配做了一次数字化的改造升级。
这类新型的经销商目前在每个城市数量极少，一般不超过10%，但表现出极强的竞争力和生命力，并且仍然在“进化，
（二）
接下来，与大家分享一下这类新型经销商在TOB领域的进化现状：
经销商做B2B和阿里、京东做B2B要进行区分。经销商自建的B2B更多是自身企业一种线上线下结合的工具，是打通天网和地网二网合一形成闭环的数字化建设的重要环节，是经销商迈向数字化企业必须要完成的一个步骤，属于经销商数字化建设的标配，也就是所有经销商都要做线上线下的融合。
这次疫情，充分说明了天网地网二网合一后，天网发挥的重大价值，平常经销商的B2B在门店那里属于“备胎”，偶尔用用，疫情期一下子备胎变为了正胎，发挥了重大在作用。所以，经销商只有全面进行数字经建设，才是最强的抗风险力。
通过对仓配的数字化建设，做到了配送服务的高效，以及线上线下的结合后，在线下又做了低成本的多渠道扩展。扩充新的线下渠道，如果仍采用传统的大量雇佣人员的方式（就是底薪+奖金制），经销商的包袱会越来越重，一方面招不到好的人，二是人才留不住，仍会走进传统企业的死胡同里。
通过我们合作的上百个城市的经销商的效果来看，采用合伙人制是低成本，快速扩展多渠道很好的方法。
合伙人为何有的企业不成功，最大的原因是“数据”支撑力不足。
合伙人模式的成功，一定是建立在以“数字化”建设的基础。背后的原因仍然是只有数字化建设才能让数据精准、透明、及时，才能建立公平、公正的人才机制，才能让合伙人放心大胆的干，才能激发有能力人的斗志，才能解决最关键的信任问题，否则还是玩不转。
新的渠道采用合伙人制，结合线上B2B工具和强大的供应链仓配服务能力来加速新渠道的成功率和快速发展，同时抓住当下传统经销商生意不好做的机会风口。
针对全国性的B2B平台，例如零售通、新通路、易久批等，它们的定位是生态的玩法，原来与经销商是竞争关系，但多年的打仗发现经销商打不死，采用价格竞争又是二败俱伤，双方打的都很累。
2019年全国平台也在调整战略，从原来的竞争关系调整为联合关系，发挥经销商的优势，包括经销商的货源的优势、仓库储存和分拣的优势、物流配送的优势，用经销商的某一个优势进行合作，
这种合作，把原来竞争关系，变为了合作关系，充分发挥了双方的优势，做到了强强联合的良性发展，目前经销商的体验来看，还不错，各自在生态链中发挥自己的长处。
当然，与全国B2B平台合作的体量有多大，还取决于全国B2B平台的运营能力，但合作的方式还是可以的。
但要与这类平台进行持续合作，仍最关键是经销商要有数字化的成功基础，把高效率和低成本的优势体现出来，否则对方不会和你玩，并且需要进行数据的打通，做到数据的实时交互，只有这样，才是符合互联网时代，“万物互联”中，企业与企业的互联属性。
经销商的仓配，未来一定是属于城市供应链的公共服务设施，是属于公共的，是开放的，而不是为某一个平台或某一个渠道服务，也就是说，他不是封闭的，不是垄断的。只有这样，才能不浪费仓配的资源，才符合共生共赢的大生态属性。
（三）
下面，我再讲讲经销商针对TOC业务的经营现状和看法：
经销商做淘宝天猫京东这类传统电商的，目前我看到的寥寥无几，即使做的，以处理尾货为主，收益上也只是微利。
麦得邻服务的200多个城市的新型经销商中，通过传统电商做到规模1亿的，不足1%，他们前期通过代理的厂家产品先把传统电商流量做起来，积累经验，再创造自己的品牌，慢慢把自己变成品牌商的定位。
经销商运营传统电商的业务，从全国的经销商的真实情况来看，并不看好，但经销商操作TOC订单打包裹的仓库拣货的作业能力，这点非常看好，在一个TOB的仓库中，要同时实现TOC的作业能力，是有挑战的，麦得邻的数字化解决方案中，已经能做到30个人日配3万个包裹的能力，相信这个能力，能让经销商抓住更多新的机会。
也有经销商创立电商部门后，给品牌商代运营的，这个站在经销商的立场来看，我感觉属于二次创业，因为你进入了一个不在传统经销商原来优势的基础上发展的业务版块。
（四）
最后我谈谈经销商针对社区电商的看法：
经销商很重视社区电商业务。2019年，经
