还是要把家花“野”养——生命力更强。
阿里的狼性文化，为其在互联网时代打下了电商的王座。随着时代更迭，更大的王朝疆土，让阿里变得庞大且笨重。
群狼环伺的今天，阿里急需要新的组织结构，摆脱过去刻舟求剑的笨拙连贯性，治好“大公司病”。
3月28日，阿里巴巴集团（下称“阿里”）董事会主席兼首席执行官逍遥子（张勇）发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》公布了阿里新一轮公司治理变革方案。
根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
张勇的思路是，“阿里一拆六就是孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”
一系列消息，也让阿里股价应声而涨。市场似乎也在期待阿里的变革。而这一次被称为“史上最大变革”的方案，能够真正帮助阿里医好病症？面对市场更多的挑战，各业务线又能否重拾狼性？
重塑敏捷组织
张勇，急于“治病”，阿里，需要狼性
早在3、4年前，张勇就曾提到，阿里需要“敏捷”。
事实上，当一家企业发展到一定地步，就会患上大企业病。虽然企业规模、业务、团队数量变得庞大，使其看上去坚不可摧。但事实上，随之而来的还有臃肿的身材、放缓的增速、效率锐减的创新。
一旦业务单元增多到复杂，一项创新的诞生、一个idea的成型就会异常缓慢。每一个业务流程、审核、批准，都在制造“客观因素”，加之人的推诿，逐渐使企业失去活力。
在互联网早期，阿里凭借狼性的冲劲杀出了一片电商天地，但如今，拼多多、京东、抖音从不同的山脚下已经逼近山顶，且各持不同的绝招。阿里虽然庞大，但并非坚不可摧。
作为阿里当前的领头羊，张勇早有所反思。也正是如此，在2020年时，阿里实行经营责任制改革，2021年划分四大业务板块。如今，拆分为“1+6+N”皆是为了抛下大公司病，通过更敏捷的组织，让阿里发展重回创业时代。
具体看调整：
“1+6+N”组织变革中，“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。
此次调整后，六大业务集团和多家业务公司的CEO，都将对各自的经营结果负责，张勇说，“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”
值得关注的是，在这一次变革之后，阿里将全面转向控股平台，未来业务单元发展中，将以股东的身份参与，而不再是顶层领导模式。
实际上，为了这次变革，阿里已经酝酿多年。
从阿里巴巴发展历程来看，组织的深度调整在不断激发重大技术和业务创新。比如，2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。
2015年，张勇在设立 “大中台、小前台” 战略时，目的就是为了应对电商行业整体的线上增速连年下滑。为了在线下探索，保持前线业务部门的灵活自主，防止“重复造轮子”的资源浪费，中台战略是解决这一问题的重要路径。
张勇希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，来支撑阿里多种多样的业务，既能让“做决策的人听到炮火”，又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设。
到了2021年，阿里开始推行多元化治理结构下的经营责任制，从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担起小CEO的职能。
事实上，这一时期，阿里就已经有了权力下放的痕迹。
这一时期，阿里内部的模式是：集团CEO逍遥子需要直面近20余位事业群总裁。按照阿里当时的决策流程，事业群财政、人事、业务战略等诸多事项都需要逍遥子审批或定夺。
但一个人的决策力还不够快，且对业务深度理解也不如能在一线听到炮声的人。
于是，这一次的改革，更加彻底，阿里直接退出一线、顶层管理，让业务负责人，领头打仗。一切都是为了更强的战斗力。
而与这场变革相伴而行的，是权力的释放。
这场被称为“史上之最”的变革带来的积极影响，除了缔造更加敏捷的组织，还有一个非常标志性的变化——权力的释放。
过去，阿里的业务单元领头人并不能算为一把手，他们还有各自的汇报对象。如今，通过变革，阿里作为董事会成员——是董事、是股东，但绝非业务领导。
这种变化下，具体到人员，云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。
他们将挑起大梁，成为业务集团的完全掌控者。
过去，他们不用担心体系和制度，现在，人员、薪资、激励都可以被推倒重建。但前提是业务自负盈亏。
A面是，能力强者上，能力弱者自然淘汰；B面是，通过权力的释放，实现业务独立，提高业务的内部效率。
阿里云就是一个典型代表。
过去，阿里云一个被诟病的短板就是区域和行业很难协同。自从蔡英华入主后，已经组织了多场扩大规模的战略会议。蔡英华传递了清晰的作战策略，主要就包括要释放组织的生产力，区域和行业协同要加速循环起来，合纵连横，给更多人机会，保持组织活力。
事实上，区域和行业交叉的问题在于协同效率，需要强组织力保障，最理想状态是行业解决方案能够满足客户需求、并超越客户需求。
而在蔡英华的调整中，设立了行业解决方案研发部，贴近技术产品，对产品和解决方案的孵化、标准化负责；还设立了行业解决方案销售部，贴近客户需求，负责前端市场的需求消化和传导。
这些调整都是为了更好的贴近客户，提高内部效率，防止不断的内耗和过长的沟通路径。
如今，通过释放的权力，各业务线成长为业务集团，负责人能够大刀阔斧的进行革新。将过去冗长的汇报路径变短、变快。
事实上，这并非阿里独创。比如联想体系就用了这一方法，联想控股作为控股股东，旗下还设有联想创投、君联资本等投资机构，还有联想集团、联泓新科、佳沃集团等产业集团企业。
而在互联网领域同样也有了先行者——京东。目前，京东旗下拥有京东健康、京东物流、京东数科等上市公司或独角兽项目。
这些先行者给了阿里一个参考。通过拆分业务，阿里旗下当前的业务单元成为集团控股企业，从某种意义上，相当于再创业。这样一来，业务负责人的权限更大，也能更加敏捷的针对市场动态做出决策。
为了这一路径的实现，阿里也铺垫良久。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理。
就像张勇说的“要自己承担责任，自己做选择，而不是说‘缺资源，问集团要’‘缺这个东西，听集团的’，等靠要的思想会下降，主动性会上升。”
释放估值潜力
变革，总有痛处。对于阿里人而言，接下来集团以及业务线的相关调整，将是一次“巨震”。不过，对于一些业务单元，新的希望已经走来——独立IPO。
如果在阿里内部，业务的成绩仅仅体现在年终的业绩报表的一行数字上，但变革后，能赚钱的项目，就有希望完成独立上市。
在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上就是市场检验，大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”
张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。
阿里对业务的放权，给各大业务集团独立面对市场，也给阿里带来了多个业务公司独立IPO的可能性。
有人说“拆分上市”是把鸡蛋装进不同的篮子，有利于分散风险，也有人说，国内企业乃至亚洲企业则喜欢在一大盘子里把各个
