1、什么是“零售商”
第一个部分，我们来探讨下什么是零售商？
根据百度百科的定义，零售是直接将商品或服务，销售给个人消费者或最终消费者的商业活动，是商品或服务从流通领域进入消费领域的最后环节。所谓零售商，就是那些从事零售活动的商业企业。
个人认为这个定义是比较准确的。通俗一点的说：零售商是帮助品牌将产品或服务卖给用户的第三方服务机构。这里面有两个关键信息：
零售商卖的不止实物产品，还包括服务产品。
零售商是第三方服务机构，核心职能是帮助品牌卖东西，帮助用户买东西。
基于这个定义，我们来看一些非常熟悉的企业
京东把家电卖给我们，当当把书卖给我们，它们这样的电商平台和沃尔玛、大润发一样都是零售商
李佳琦把化妆品卖给女生，罗永浩将数码家居卖给男生，电商主播其实也是零售商
滴滴帮助我们打车，饿了么帮助我们送餐，它们提供的是服务，但角色也是零售商
这些企业都有一个共同的特点：根据下游用户的需求，组织上游的供应链，以达成双方的供需适配。
仅仅是供需适配还不够，要做一家成功的零售商，提供的服务效率，必须要比品牌和用户独立操作更高，这是零售商存在的核心价值。
对于品牌来说：零售商帮助它们找到目标用户，并且帮助说服用户购买产品，效率的提升体现在找到并说服用户的时间成本上。
对于用户来说：零售商根据他们的需要，帮助找到高性价比的适配产品，效率的提升体现在用户的产品选择范围和时间效率上
由于零售商提供了更有效率的消费服务，上游品牌或者下游用户会支付一定的服务费用作为报酬。比较常见的模式是上游品牌付费、下游用户免费。当然也有类似于Costco这种双向收费的特殊模式，不是主流，比较少见。
根据上面的内容，我们简单的做个小结：零售商的经营模式是，通过提高品牌和用户之间的供需效率，赚取一定的服务佣金
2、零售商为谁服务？
第二个部分我们要讨论的问题有两个：谁是零售商的衣食父母？零售商为他们提供什么样的服务内容？
作为衔接品牌和用户供需的第三方，零售商有两个服务对象，一个是上游的品牌，一个是下游的用户。它们对于零售商的诉求是不一样的。
品牌的诉求是销售效率要高，不能乱价，维持品牌价格秩序。
用户的诉求是产品要有的挑，同样的产品，价格要更加便宜
品牌和用户诉求中最大的矛盾点在于价格，品牌希望价格稳定，用户希望价格更便宜。在供大于求的市场背景下，用户有不同的零售商可以选择，有更大量的品牌可以挑挑拣拣，处于供求关系的优势方。为了在同业竞争中胜出，零售商们选择倒向用户端，通过低价+良好的服务吸引用户消费，以销售量要求品牌支付更多的佣金，对抗品牌控价的压力。
作为零售商的衣食父母，随着竞争日益激烈，用户消费需求得到的满足程度越来越高，集中体现在三个方面：
便利性：零售商会提供最便利的购买条件，因此实体店距离用户越来越近，配送速度越来越快
商品选择：零售商会给用户提供丰富的商品选择，以满足不同需要。因此实体店面积越来越大
价格便宜：用户要求零售商在保证正品的前提下，提供更多的价格让利，因此促销越来越频繁
通常我们在没有数据的支持下，可以通过这三个方面简单的评估两个零售商的竞争力强弱。比如相对超市，网购的商品选择更多，价格更便宜，因此在一些非急需的商品消费上，电商的优势比较明显。
比如三大电商平台，淘宝的优势是商品选择更多，号称万能的淘宝；京东正品自营，配送速度快，便利性最好；而拼多多则是通过低价切入市场，配送速度和商品选择上要弱一些。三家各有侧重，至少是满足一部分用户的需求。
同理，我们来看一下最近很火的美妆集合店：
便利性：由于门店数量有限，用户到店消费需要花几个小时的整块时间，便利性并不好
商品选择：SKU数量有限，以大牌为主，与天猫京东重合度高，很难满足用户挑选需求
价格优势：由于单店产出有限，运营成本较高，很难维持一个相对电商更有优势的销售价格
在一个标准化程度较高、用户需求并不迫切的行业内，传统的门店精选服务+价格促销的模式很难与线上电商运营抗衡，毕竟双方所能够覆盖的用户数、销售额不是一个量级的。仅凭一个网红店的概念，很难形成对年轻消费者持续的吸引力。
这个部分我们也做个简单的小结：用户是零售商的衣食父母，它们的基本需求是购买便利、有比较丰富的商品选择且价格便宜。
3、零售商运营的核心能力
第三部分我们来讨论下零售商运营的核心能力。
客观的评价，购买便利、商品选择丰富、价格便宜，这三项用户的基本需求都是在增加零售商的经营成本。为了维持自身的盈利，零售商需要转嫁这些成本给上游的品牌商，能否成功做到这一点，体现了零售商对上游供应链的控制力
这并不是一件容易的事情，尤其是费用额超出品牌所承诺的销售佣金时，双方会爆发激烈的博弈。比如品牌承诺支付10%的佣金，但是零售商要求15%，以补贴大促期间的价格让利。双方的交流过程注定是不会太愉快的。
要在用户需求满足和品牌控制这两个点上形成正向循环，零售商是需要具备一定的核心能力的。行业内普遍认为，零售商的核心能力是销售量或者是供应链管理能力，个人认为这是基于运营的前台数据结果，更基础的核心能力在于两点：
大量获取流量的能力
中心化分发流量的能力
简单的解释一下：
流量意味着用户，也就意味销售的可能性。如果没有流量，购物再便利、商品选择再多、价格再便宜，也无法形成销售额。因此零售商能够获取到大量的流量，客流就可以得到保证。无论是线下的门店选址、还是线上的广告投放，都是为了确保这一点。
如果仅仅是获取流量而无法控制流量在零售商体系内的走向，品牌可以凭借自己的能力自由的转化流量，也就意味着零售商对于销售失去了控制，更谈不上对于上游供应链的控制能力。
为了强化控制权，零售商一般会设计中心化流量分发的规则。在线下，常见的流量分发方式是地推、端头、促销位这些处于超市人流最大的地点。在线上，常见的流量分发方式是超品日、开屏广告、天猫小黑盒等等。
在流量分发规则的设计中，通常以稀缺性迫使品牌提供更低的促销价格，以促销撬动大人流的销售转化，以吸引更多品牌报名参与，形成流量分发规则的正向循环。
以天猫超品日为例，提出申请的品牌不仅仅是品牌知名度、促销政策上有一定的要求，还必须在站内外投放上有对应的预算。天猫的这种做法保证了超品日的效果，从而形成了一种高效的流量分发机制。
根据上面的内容，我们做个小结：零售商的核心能力是获取并中心化分发流量，通过控制场内流量的走向形成对于销售的控制力，以此形成对于上游品牌的议价能力，更好的满足用户的需求和自身盈利的需要。
4、如果不呢？
第四部分，我们来讨论下如果平台不具备获取并中心化分发流量的能力，会怎么样？这其实是两个问题：
第一个问题是如果平台不具备获取流量的能力，会怎么样？
第二个问题是如果平台有流量但是不做中心化分发，会怎么样？
我们先来看第一个问题。如果平台不具备获取流量的能力，会怎么样？对于品牌来说，零售商提供的服务可以拆分为两个部分：
交易场所：零售商提供的是一个品牌和用户交易的场所，这是零售商的基础功能
销售服务：零售商在交易承载的基础上，获取用户流量帮助品牌更快的销售产品
简单的说，零售商提供的是一种交易场所+销售服务的综合体，不同的零售商两者的比例不同，比如淘宝更偏向于工具化，而京东更偏向于服务化。
如果零售商不具备流量获取的能力，就等于丧失了帮助品牌销售产品的功能，基本沦为一个交易承载的工具。有赞、微盟、微店等Saas平台是比较典型的代表
由于平台只提供交易工具，品牌需要依靠自己的力量触达并说服用户，这对于品牌来说并没有效率的大幅度提升。用户是商家的，商家更换平台对于成交的影响是有限的的，平台工具化属性这么明显，它的核心竞争力是什么？这是个值得研究的事情。
第二个问题，如果平台有流量但是中心化流量分发做到不好，或者没有流量分发会如何？这种现象在社交媒体电商化的过程中非常的常见，尤其是以内容分发为主的社交媒体，如公众号和快手。
缺乏有效的中心化流量分发机制，意味着场内的玩家可以凭借对于平台规则的理解销售产品，由此形成两个可能性：
1-穷庙富和尚：部分品牌或商家凭借先发优势迅速做大，通过销售体量压制竞品的发展，形成了体系内的二次流量分发。快手的辛巴、淘宝直播的李佳琦/薇娅都属于这一类，平台至少是丧失了一部分的销售控制权。
2-劣币驱逐良币：由于平台的不干预或者干预较少，部分品牌或商家利用人性的弱点销售非常规产品，形成劣币驱逐良币。公众号电商变现过程中，由于一些自媒体过度追求毛利，
