20世纪90年代初日本经济增速低迷、失业率攀升，国内商业消费转入负增长阶段，但与此同时居民消费观念的扭转也催生了一系列更契合性价比消费需求的抗周期新零售业态。
性价比零售是日本90年代以来零售业中崛起的主流赛道，其中软折扣店、百元店、垂类平价零售店为主要的代表性细分业态。
以下内容主要来自招商证券研报《日本90年代后崛起的零售业态有哪些共同的特征与能力？》，经『庄帅零售电商频道』整理编辑。
软折扣店：在日本约诞生于80年代，其经营模式是折价出售临期商品、尾货、微瑕品等，是品牌商/厂家清理库存的重要渠道，最早起源于美国的奥特莱斯业态。软折扣业态商品极具价格吸引力，因而通常在经济不景气时期具有较强的抗周期能力。
软折扣模式即通过销售尾货、瑕疵货，以产品自身缺陷为由折价出售吸引客流，经济不景气时期受供需端驱动实现高增长。
从需求端来看，居民收入及消费意愿下降，软折扣廉价正品更受欢迎；
从供给端来看，经济降速期间增量时代转向存量竞争时代，正价商品供过于求导致零售商库存积压，以及彼时兴起的便利店的商品快速迭代模式也生成大量尾货，唐吉诃德一类软折扣店成为它们的有效出口。
软折扣模式本身只是一种低价营销卖点而非竞争力，受货源不稳定及动销管理难度影响，日本同期软折扣玩家大多未能常青。
『庄帅零售电商频道』研究发现，软折扣是通过销售尾货以超低零售价吸引顾客，核心是沟通供需、消化产能的中介角色，商品的特殊性导致其时常会面临上游供给不稳定、产品动销方差大导致管理运营难度大等问题。
事实上90年代初期顺应理性消费大潮，日本出现了成千上万的软折扣店，但都并未能实现规模化开店。
例如更早开创软折扣模式的Rogers，曾在91年实现年收入40亿人民币，但在低价第一主义时代结束后逐渐沉寂，至今仍仅有12家店铺，主要由于尾货货源不稳定且未搭建自己的供应链及运营体系，导致达到一定规模后好卖商品供应不足、滞销商品积压，难以兼顾规模及盈利。
因此模式之下的供应链及运营管理能力才是关键，唐吉诃德通过“合理的产品组合及定价策略平衡低价/货源/SKU/利润”、“尾货供应链先发及账期优势实现稳定货源+建设自有品牌供应链提高毛利”、“高效运营管理降本提效”解决业态痛点，实现持续性扩张及利润增长。
唐吉诃德内部口号为“进货便宜的往高价卖，进货贵的往低价卖”，即价值获广泛认可的产品以更低价售卖（加深低价心智），价值未被广泛认可的则挖掘更高价值（提高整体盈利），因此对于部分普通正规商品，价格也会比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等，而尾货特价商品则会比正价低50%以上。
唐吉诃德引入食品品类引流，而后在2007年、2018年并购GMS长崎屋综超和UNY连锁超市集团，从而调整产品结构、加大非食品品类占比提高毛利（食品毛利率约15%，日杂、家电、体育户外等可达25-35%）。
软折扣业态下，唐吉诃德的性价比主要源于：
1、选品及定价策略：-30%尾货商品天然低价引流，以及部分普通商品折价出售强化低价心智；
2、低进货价：低价且相对稳定的尾货货源；
3、低运营成本：委托式存货管理减少库存管理及周转开支，接盘式开店降低开店成本。
百元店：兴起于90年代后，产品绝大部分定价为100日元，相当于中国的2元店，美国的1美元店，产品种类覆盖广泛，走薄利多销逻辑。
他们的门店面积一般为街边大型门店面积约1500平米，购物中心内商店约500平米。品类以食品、日用品、化妆品、五金、装饰品等小商品为主；SKU在7万左右，每月上新800种左右。
当前日本百元店业态主要玩家包括Daiso（大创）、Seria、Cando和Watts，大创市场份额超60%，稳居行业第一。
大创起源于1972年成立的矢野商店，1991年正式创立Daiso品牌，90年代后因售卖绝对低价商品快速成长，1998-2003年收入年增速达42%。2022年大创营业收入达5493亿日元，日本门店数达4042家，其中直营门店3204家。
大创直营店占比约60%，开店环节通常选择以更低租金接手经营不善的倒闭店铺，并在装修上沿用上一户的基础进行二次发挥，从而在节省开店成本同时能够给予消费者新鲜体验感。
大创的门店通常仅有店长一人为正职，其余均为兼职员工。2000年大创共有3.85万名职工，正式员工仅占4%，通过兼职员工降低时薪、节省员工成本。
此外，在大创开店规模破千后，渠道品牌知名度逐步提高，许多大型购物中心看重期低价业态的强引流能力，给予其租金优惠支持其入驻，进一步改善盈利。
在供应链端，大创通过介入制造生产环节提升商品质量，即从原先采购成品变为合作OEM供应商，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节，对商品生产质量进行强把控，在商品售价不变前提下提升成本、品质及性能，降低毛利，从而为消费者制造“赚到便宜了”的惊喜，凭借真实性价比收获高信任度下的高频次和高复购。
由于低价高质压低毛利，选品策略调整后部分商品毛利率由原来的30%左右降至2-10%甚至亏本，造成利润压力。
大创采用品类搭配销售策略，亏本高频消费品引流、高毛利产品低频消费品保利润（如出游用品等季节属性商品，价格敏感度不高），薄利多销模式得以跑通。
模式跑通后快速拓店使得费用支出加大，单纯薄利跑量较为吃力，因此2003年后大创的经营重心转向供应链全面降本提效。
大创在全球精选OEM厂商，凭借大规模进货量与各地优质供应商实现深度绑定低成本开启OEM生产合作。目前大创与全球45个国家和地区的1400家供应商合作，其中中国（义乌、广州等地）供应商占比超50%，大规模采购下成本极低（百元商品的义乌采购价仅15-45日元）。
销售规模使大创具有投资/入股源头厂商的资金实力从而进一步增强对生产商的掌控力节省开支。
以纸制品为例，泰国作为原材料产地价格便宜且人力成本低，大创通常会包下整个泰国工厂全年产能极致压低单均成本；再比如书籍类目，大创通过投资工厂可将印刷/制版费降低10%，并基于比普通批发商高近10倍的下单量进一步摊低费用，毛利率最终可达约30%（传统图书销售商毛利率通常15-20%左右）。
百元店业态下，大创的性价比同样来自低进货价、低运营成本、以及错位定价策略，以供应链及管理能力为核心，成功跑通“低价高质转型→渠道规模扩张→海外供应链整合&高效运营管理→份额&盈利双升”的进化路径，成就百元店鼻祖。
垂类平价零售：最早出现于70年代，包含休闲服饰、家居用品、药妆、食品等细分业态，产品以平价优质为主要特征，普遍更重视简洁实用、淡化品牌概念，与日本经济降速期间经济民主主义消费观完美契合。
优衣库是日本垂类平价零售的典型代表，是迅销集团核心品牌，于1984年建立，以价格+品质打造性价比护城河。截至2022年优衣库日本门店达799家。
早期优衣库定位纯粹低价，通过快速开店驱动收入增长，到1994年门店数达100家。
面对前期单纯低价策略带来的规模瓶颈以及产品质量问题，开启对产品差异化的探索，加强对基础款单品的款式、面料创新设计，于1999年推出稀缺面料摇粒绒衫成功打造爆品，1999-2001年收入年复合增速超过90%。
优衣库于1998年末实施ABC改革开启经营模式转型，优衣库在管理机制上着重突出店长的重要性是链接总部与消费者的枢纽，推出超级店长机制，建立总部与店铺间的直接联系、实时反馈。
同时提高店长决策权，赋予其自行决定订货量、商品陈列和人员安排等权利，从而避免了上层务虚管理的问题，各门店因地制宜制定经营方案从而提高自身经营效率及业绩。
此外，公司也将店铺绩效考核与
