出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
编辑/娜娜
企业决策层有一个“好人”固然很重要，但是在平均水平前提下，决策机制和战略规划专注度更重要。7-11母公司7&i连续震荡就是一个实证。
一、井阪隆一下课
2025年3月3日，日本媒体突发消息，7-11母公司受购并案牵连出现“地震”，集团社长井阪隆一（67岁）将下课。当天企业官网通告，否定该消息是企业发布。
包括读卖新闻在内，日本多家媒体报道，7&i现任社长井阪隆一确认辞职，企业正在谋求社长后继人选，首席独立外部董事斯蒂芬·海斯·迪卡斯（64岁）已经进入决策层视野，正在做最后的协调，近期在董事会上讨论决策，他将成为7-11第一个外国CEO。
斯蒂芬·海斯·迪卡斯于1960年出生，沃尔玛收购西友期间，他曾担任公司CEO。2022年5月就任7&i的外部董事，兼任特别委员会委员长，很大程度上，他主导购并事件的去向。据分析，7&i决策机构希望通过让迪卡斯接替井阪隆一，获得公司内外的谅解。
7&i集团上下和特别委员会都不希望纳入库什塔尔旗下，除了情感原因，还有一个重要原因是在美国的7-11和库斯塔尔分别占据市场份额第一和第二位，二者整合案按照美国法律属于垄断行为，与反垄断法相关规定相悖。据悉，特别委员会做出的决定是维持单独经营的方针。
受到多方因素打击，7&i集团2025年1月9日发布的2024年3月至11月的三个季度决算结果显示，营业利润为3154亿日元（约154亿人民币），同比下降23%，4年来首次下降；净利润为636亿日元（约31亿人民币），同比下降65%，连续2年下降。
在日本国内，7-11采取低价策略，同时便当、饭团等基础商品包装内容性价比被消费者诟病，导致毛利下降，与罗森和全家稳定价格、增加容量、提高性价比的行业通行做法相反。在美国市场，7-11面临原市场老大库什塔尔的竞争，同时面临低收入大众群体购买行为的转变影响，除了汽油之外，到2024年9月份连续13个月销售额下降，加上关闭亏损店铺造成567亿日元（约28亿人民币）损失。这几个因素叠加，显示出7&i集团决策过程整体的“迷走”状态，井阪隆一社长难以交待，5月份股东大会的结果已经摆出来了。
二、从决策经纬看高下
2024年8月，7&i收到来自加拿大便利店企业库斯塔尔（ACT）的7万亿日元（约3407亿人民币）的收购案，作为企业的创始家族代表，伊藤顺朗副社长等人本想采取防卫措施，11月份宣布凑集各种力量，用大约9万亿日元（约4380亿人民币）规模的经营层收购（MBO）回购企业。2025年2月10日，伊藤忠商事对媒体宣告，已经接到7&i集团的出资申请，还没有在董事会讨论。2月27日，伊藤忠商事宣布退出7&i创始人管理层收购计划（MBO），当天，7&i官网发出通告，收到本公司董事、副社长伊藤顺朗先生及伊藤兴业公司通知，收购本公司所需的资金筹集方案不成功，实际宣布MBO失败。
在伊藤忠商事2月10日宣布接到出资申请之后，2月17日，7&i宣布，2023年提出的到2026年2月份关闭伊藤洋华堂33个店铺的计划已经提前实现，将出售包括伊藤洋华堂和约克超市在内的控股公司，美国的投资基金贝恩资本有优先购买权。这一宣布等于宣告完成从总部分割伊藤洋华堂的计划。
在没有发生被收购案之前，针对可能卖掉伊藤洋华堂的议论，井阪隆一社长曾经说过，伊藤洋华堂是创业家族，食品超市事业和7-11有很多可以合作的空间，而且也确实开设了新型的便利店加伊藤洋华堂生鲜复合化试点店铺，看上去很美好。
然而，在收购案出现以后，为了提高便利店价值，配合MBO计划，迅速颠覆原来的说法，加快了分割伊藤洋华堂的步伐。成立了以伊藤洋华堂为首的31家非核心公司组成中间持股公司约克控股（HD）。现在MBO失败了，出售伊藤洋华堂却成了既定事实。这里隐藏的巨大风险在于，在短期内凑集近9万亿日元（约4380亿人民币）的回购资金，难度太大。
伊藤忠商事的相关人士说，让我们拿出巨额资金帮助7&i，一方面和旗下的全家便利店的关系怎么处理，另一方面投资的升值空间在哪里，很难向董事们做出合理解释。如果不是决策不慎，那就是真的想甩卖伊藤洋华堂，之前保留协作的说法就是假话。
与此紧密相连的是，经过两年多的拖延，2023年9月1日，7&i将旗下百货店事业崇光西武出售给美国投资基金，而美国购买方转手将其卖给日本的家电大企业友都八喜，偿还了购买贷款。这一波骚操作，由于前期沟通不畅，引发池袋西武百货店员工在8月31体罢工一天，成为时隔60年来日本商业员工罢工新记录。
几件事情串联起来看，7&i经营决策层一直在输。相信决策层每一个人都不想看到今天的局面，但是事实已经如此，抱怨井阪隆一社长恐怕有失公允，7&i震荡的警示在于，比人更重要的是机制，是决策专注度。
三、7-11商品力在下降
业内人士表示，7-11的隐忧在内部决策机制，主要体现在国内商品力下降。
2023年5月份以来，日本出现高通胀市场环境，便利店行业整体受到消费防御的影响，客流量均有一定程度的下降，而药妆店和网络成为集中购买的热门渠道。
在应对同样冷淡的市场抉择中，主要三个企业的做法差异明显。全家和罗森忠诚执行便利店行业原有的价值观，即在确保质量的基础上稳定价格水平，维持饭团、便当等基础商品的性价比，为习惯性购买的忠诚顾客提供服务。具体做法是在原有价格基础上增加食品容量，让物价普遍高涨的环境中，顾客感觉到企业的信用、热心。
罗森的做法是在保持价格的基础上，提出“挑战装满”的口号，就是价格不变的前提下，食品内容给的更多。此外还引进数字化技术，在冷冻食品方面加快渠道变革，提高物流配送效率。全家便利店打出的口号是“同样价格、又大又好吃，增量40%”，就是加量不加价的策略。在基本事业之外，探索拓展休闲服装品类，增加经营渠道，拉动不同层次的客流，提高收益。
与之相比，7-11采用了传统思路，推出小包装食品，通过“开心价”的促销口号，吸引年轻客流。虽然年底统计年轻客群确实有增加，但在执行过程中，有意无意之间降低商品的口味，改变道具器型，引发消费者的不满，开心价没有得到满意的利润收益结果。
回顾铃木敏文执掌7-11后期，日本已经进入“低欲望社会”，彼时为什么可以抓住消费者的需求并持续增长呢？铃木敏文对媒体解释道，一是勤勉低头，依靠分析POS数据，快速清理死货，确定不做什么，这是便利店胜出食品超市的秘诀。二是创造需求，挖掘顾客“当下想要的东西”，预测分析顾客心理。例如，1996年提高消费税时，7-11开设“消费税退税促销”，应对消费者对于税负的抵触情绪，结果促销取得了巨大成功。还有在钓具店附近销售不易变味的梅子饭团，是因为钓友静坐时间长。这种差异化商品开发业绩非常显著。三是OFC（督导）巡店，不是简单查看数据，而是要说出改进方法，强化基层商品力的解读，潜在能力要素就是分析消费走势，这是7-11成功的重要底色。
对于伊藤洋华堂的亏损，铃木敏文曾经分析建议，应该早些把经营资源集中到便利店，授权让伊藤洋华堂独立生存，而不是弥补其亏损赤字，如今看来，井阪隆一和伊藤家族没有采取这个做法，决策不当。
与铃木敏文价值观比较，7-11现在的操作套路有所偏离，并且，对消费者需求的真实意图判断出现失误，导致商品力下降、部分忠诚顾客流失。而流失的顾客除非实际工资有大幅度增加，否则不会再回到便利店，转而在其它便利店、食品超市、药妆店、网络平台购买。
1月27日，7-11便利店重新向上调整价格，调整包装道具的规格、尺寸。这可以看作是对消费者强烈批评的回应。不过有媒体分析人士认为，如果不能在内容上做出较大的提升，这次涨价可能增加消费者的反感。
从经营结果看，全家和罗森店铺日均销售额同比有一定提高，客单价也比7-11高一些。年度比较结果将是7-11独输的局面。
四、留下的思考
7-11作为便利店行业的龙头，母公司出现震荡透露出的信息，值得我们借鉴思考。
1、7&i经营决策体制有待规范。以井阪隆一为首的经营决策层提出的一系列措施，多有漏洞，显得决策定力不足，媒体介绍说对于购并相关话题，集团内部人士避而不谈。早些时候处理崇光西武百货、伊藤洋华堂、7-11便利店事业之间合作关系的时候，也是避而不谈。2023年，井阪隆一曾经想要辞职，但很快又恢复履职。可见，机制不畅必然带来决策授权运营不畅。
2、契约化纠错功能推动企业弹性发展。7-11迎来了第一个外国人社长，这是对井阪隆一为首的决策层的信用纠偏，也是调整经营战略、提升企业价值的机会。
3、后续课题仍然待解。由于推出分割伊藤洋华堂等措施还没有下文，股价持续低迷，如果集团提出的决策措施不能尽快扭转不利局面，提升企业市场及资本价值，可能招致新的收购风险。