出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明
编辑/娜娜
近两年来，统计数据和商圈市调显示，多数80后（35-44岁）消费客群不再关注传统百货店，有的被访者表示：“我就住附近，知道这个店，每天经过门口但不想进去”。
一、传统百货店的定义
如何界定百货店的时序关系，何谓传统？从以下三个维度尝试分解。
1、时间风格维度
一是一些1940年代以前的百货店历史闪光点，如今几乎抹平断更。1990年以前按照主观计划设立的百货大楼、百货商场，位于城市二级区域的已经瓦解；二是在1990年代新建的一批缺乏商业互动规划的百货商店。迄今为止，合计存续时间大体在15年以上，超过企业战略规划的一个长周期（10年），时序痕迹相对固化。
2、管理机制维度
一是行政化分级分层任命管理，一把手签字指令决定现场售卖行为；二是引进部分市场契约化机制，中低层招聘、高层谋求寻租任命，一把手决策会议和市场化服务交织在一起，商品渠道组织和客群服务两端均受制于最高决策人。
3、经营规划运营
一是以店为主，吸引品牌联营合作，通过广播电视报纸等媒体渠道，依靠节假日价格折扣聚集客群。在消费欲望如梦中觉醒的背景下，卖啥都挣钱。二是模仿日本1980年代完善起来的立体楼层布局风格，服装类为主，经营规模占50%以上，化妆品、黄金珠宝位居其次，经营规模占10%左右，其它品类作为辅助。
4、习性的延续效应
一是在这些行政化观念中培养起来的后继管理者，如今正在管理店铺运营，习惯固化的权杖、认知屏障决定了管理制度实施走向，与系统化契约式服务营销难以融合；二是当初的硬件规划模数和布局风格，如今成为进一步提升改造的首要难题。
二、店铺消费价值的衡量
按照业态店铺的销售业绩、客单价和客流量的统计比较，选择客流量、客单价变化维度，生成以下示意图片。
1、客流量价值
消费者光顾人数的聚集程度、媒体关注评论热度，是衡量不同业态店铺消费价值的关键指标。排除综合超市、食品超市、家电专门店以外，对其它相近业态店铺做粗浅分析比较。
第一档、大型复合化商业设施，是城市标志性聚客场景，有不同风格业态店铺及演出剧场组合而成，餐饮娱乐、文体表演、休闲购物等功能集于一体，可以吸引各个年龄段客群，虽然总体人数有季节性波动，但是其聚客属性不可动摇。
第二档、区域型购物中心，比社区型购物中心稍大，大多数有较大的室内外游玩散步空间，生活休闲、亲子娱乐、餐饮、购物功能完善，主力客群以90后、80后为主，店均客流比较接近，实际利用者以属地社区消费者为主，吸引跨区域客流数量在下降。
第三档、社区型购物中心，规模较小，功能规划紧凑、清洁敞亮，购物消费比例在减少，有的已经取消单纯购物店铺，吸引属地社区居民的亲子休闲娱乐消费，主力客群以80后为主，也是社区中老年客群的社交场所，部分达到城市特性化口碑水平的店铺，具有跨区域吸客的能力。
第四档、传统的百货店，设施老化，功能单一，购物为主，附加少部分餐饮、影院，客群以定向购买为主，中老年客群居多数，主力消费客群为50岁左右女性，60岁以上显著下降，总体客流较少。
图源：笔者自绘
2、客单价演变
由于业态差异，重点关注业态的客单价变化趋势。
第一档、主要城市标志性综合商业设施，客单价大体处于500元至300元区间波动，由于有部分品牌专门店和一些主题活动，拉高客单价，加上较高的交易次数和流动的人气支撑，处于稳定、上升期。
第二档、区域型购物中心，客单价大体处于150至300元区间，逐渐聚集较高端、时尚度较好的品牌，走进区域型购物中心，对偏好品牌和质量的中青年消费者有强吸引力。
第三档、社区型购物中心，客单价大体处于100至150元之间，拉动客单价的因素主要是餐饮、超市、生活服务项目，如果教培类、娱乐类规模较大，则客单价会有所提高。从商圈聚客能力看，性价比的内容对社区居民更有亲和力。
第四档、传统百货店，客单价从2500至3000元的区间下降，经过短暂的2000元左右的过渡区间，快速跌落到目前的1000至1800元的区间，其下降幅度呈加速趋势，反映了传统百货店商品质价比老化、品牌升级业务创新能力不足的问题。
图源：笔者自绘
3、综合成长价值
第一、消费价值。
从多渠道平台推荐口碑、光顾购买利用愿望、时尚事务项目吸引力三个维度观察，绝大多数消费者首选利用便捷、离家近的购物中心。决定出行目标的关键因素是自己喜欢的人物或者品牌活动，但不太可能因为特定场景翻新去做无目的性体验闲逛。
这种消费需求价值判断特征，总体符合经营产品多变的购物中心，传统百货相对单调的打折促销活动则难以吸引顾客。
所以，与综合商业设施和购物中心消费价值对比，传统百货店稳居末位。
第二、经营价值。
从客流量、销售额、客单价三个主要观察指标比较，综合商业设施和购物中心相对稳定，疫情之后部分关闭或者掉铺，更多的是自身原因。
在跟踪监测的样本店铺中，上述三个成长性指标最好的是区域型购物中心，其次是社区型购物中心，部分样本店铺即使在疫情期间，也基本没有掉铺，持续维持毛利收益的稳定或增长。传统百货店不肯接受的恰好是租赁化改造和去服装品类变革。
同时，在特定区域，仍有可能寻求新的经营产品，同质化背景下，差异化经营仍有可乘之机，具体是专门店、还是个性化折扣店、旗舰店？部分城市区域已经有成功经验。
三、来自顾客言行的反馈
通过对调查结果的分类归纳，样本消费者有以下评价。
1、消费者的评价归类
第一档、各类客群的满意度最高，满足跨区域城市消费者需求，大家期待引入国际一线的标志性汇展、国际新潮商业活动。
第二档、满意度较高，主要期待汇集个性、质价比突出的商品与品牌、特色主题活动，尤其是非复制的原创类活动。30岁以下客群占比最高，期待国际化、更新潮的组合。
第三档、出现综合推荐度最高项目，服务人员接待态度和投诉解决效果非常满意，经营项目布局合理，活动类型较多，80后客群占比最高。希望改进引入附加值较高的亲子类项目。
第四档、满意度最低，品牌过于传统，客群年龄段50岁以上占比最高，内容质价比不足，对部分调改升级的传统百货店评价很低。
2、被访者的消费风格
疫情之后行为半径缩小、出行频次降低，网络消费形成习惯。
第一、跨界购物，追求日韩风格。关注生活化的个性风格，去实体店频次减少，主要在网上购物。
第二、休闲购物，偏好开放风格。关注自己喜欢的品牌商品及休闲内容，注重场景的安静明亮和整洁，对传统百货店失去兴趣。
第三、以我为主，多项选择风格。以个人的生活和情趣需要为核心，通过网络多种渠道实现个人需求，不愿意到离家较远的商场去消费。
第四、消费与经营模式分裂。消费行为从经营场所还原回个人生活中心，与传统经营模式发生分裂。
四、传统百货店变革的必答题
如题所示，80后处于主力消费年龄段，淡出消费视野意味着传统百货店已经从主流消费客群中汰换出局。
不愿意被汰换，就要直面变革的必答题，包括内容变革和组织变革的问题。
1、内容变革选择
目前行业态势是希望在授权和组织机制不变的前提下通过局部经营内容调改，几年来的实践证明，传统百货店局部升级调改很难找到成功案例。
首先，经营管理团队最重视的是不亏损、挣钱，维护经营价值；其次，随着业绩持续下降，经营决策团队将被迫讨论经营产品变革，尝试调改事业战略；再次，个别行业智者率先展开组织变革，从传统百货体制中摆脱成功的案例较少。
在特定背景下，不愿意触及组织变革，维护强化行政官僚体制，那么，经营内容变革将步履维艰，驱使一部分传统百货店走向消亡。
2、传承变革选择
传统百货店面临另外一个变革必答课题，是传承、延续问题。
与投资方、运营方的角色价值观直接相关，对于非市场化行政任命的决策者，岗位价值升降不因经营业绩而兴衰，店铺命运和决策生态几无关系。
在市场契约化前提下，企业传承有三种形式，一是家族式内部传承，容易获得利益相关者的认同；二是培养内部经营力量，选择信得过的员工；三是通过资本契约化并购，实现企业法规化继承。
从业绩表现看，成功的企业通常采取第三种传承方式。从业绩表现看，这些企业都取得迭代创新发展的成果。
中国大陆传统百货店企业的决策者及其拥趸们，做好这些必答题，特别是在一二线城市，依然有细分市场空间。但是，如果在内容变革、组织传承方面不能大幅度变革，依旧采用表面选举的傀儡模式，大概率难以避免消亡命运。
