联商专栏：疫情期间中国各种商业业态线上销售爆发性增长，打开了线上的“潘多拉魔盒”，线上商业的新竞争可能会一改头部电商几家垄断的格局。
实体零售线上刚需突发促其向全渠道发展
实体零售尤其是超市业态在疫情期间线上的刚需爆发促其必须发展线上，目前，几乎所有的实体零售业态都开展了线上业务，这就是我说的线上的“潘多拉魔盒”已经打开，全域性连锁商、区域领先型连锁商和专业性品牌连锁商，尤其是店铺数量众多的便利店等都是从“潘多拉魔盒”中蹦出来的各路神仙会开打线上精彩纷呈的大战。
直言地说，实体零售商疫情下大举进军线上，被动的多，主动的少，所以，在疫情基本控制住之后线上的刚需消退，订单下降又会发生什么呢?这次疫情对实体零售商最大的教训是，必须坚决的走线上线下全渠道的零售发展新路，不发展线上就做不到真正的数字化经营，坚持走下去最起码要坚持这样几个方面：
不能用线下的思维和方式来经营线上业务，不能用线下商品来简单地填充为线上商品，尤其是传统的线下促销方式一定不要简单搬到线上。线上销售形式似乎进入了最新的直播带货版本，但千万要筑牢供应链这个基础.
基于会员制的顾客线上需求要调查清楚，尤其是消费心理状态，这是疫情之后企业需要支付的提高获客率和留存率的费用，要舍得投资.
基于企业私域流量的APP系统的开发运营是一个时时变化不断改进提升的过程，线上业务运行团队与系统开发维护团队的需求沟通至关重要，过滤出精准的系统提升需求，整理出靠谱的业务逻辑至关重要.
实体零售线上业务先要做实两件事，线上线下商品库存数据必须做到实时性一致!店铺里面一定要建“仓”，仓容面积要留有余量，与线上订单量成匹配，否则就是羞羞答答做线上，最终成不了气候的.
对实体零售来说，线上业务占比达到30%，应是一二年内要达到的目标，超过30%会否影响到顾客的到店率?线上线下销售的占比应是一个适应消费者变化的动态平衡过程，在实践中去优化各自的占比，占比率可以说是全渠道发展的数字化探索过程中的重要内容.
新零售盈利状况向好
过去业界一直质疑阿里的新零售没有盈利模式，但在疫情期间整个零售业表现最好的是新零售的代表盒马鲜生，线上业务成倍增长，在上海，疫情中线上日订单最高达到30多万单，店均8千单，客单价250元，据可靠消息，盒马鲜生在今年2月份首次实现了全公司盈利.
盒马鲜生在疫情平稳之后，线上客单价已经回落正常，约100元左右，但线上订单量出现了约30%的增量，这个增量是在疫情期间新加入的会员带来的，说明其新顾客的加入率和留存率都很高.
如果说盒马鲜生的全公司盈利能够持续至整个财年，是否可以说阿里的新零售模式的盈利模式已经确认呢?如果确认，是否意味着店仓合一数字化线上线下融合运行的模式是目前能够看清楚的成功模式，那么对盒马鲜生来说只有加快速度开店才能扩大新零售的引领性成果.
店铺数量上盒马与许多全域和区域连锁商还存在着不小的差距，虽然实体零售在线上运作能力订单数上与盒马也存在着巨大的差距，盒马鲜生是从线上走到线下，实体零售是从线下走到线上，两种商业力量为弥补各自差距相向比速度而行，将形成全渠道企业之间竞争新格局.
生鲜电商资金募集希望再来？
在疫情之前不少生鲜电商的资金募集已经发生困难，资金链断裂带来的暴雷事件也频频而出，但在疫情期间生鲜电商的订单暴涨业绩大幅度提升，这种突发的美好是否会带来资本的青睐，值得关注.业内争议较多的是前置仓生鲜，目前它是风投的重仓，疫情前资本已显倦意.
疫情之后资本是否会重燃对前置仓的热情呢?有两个消息值得关注:
第一，中国连锁经营协会在最近公布的《前置仓管理规范》中，规定了前置仓合规的三原则，1，前置仓企业不得进行线下交易和门店直接经营;2，前置仓服务站不得进行现制现售，3，采用预约到站自提方式企业，应将提货区域与仓储区域进行分隔，顾客不得进入仓储区域，不进行开放自选.按照《管理规范》前置仓选址设服务站将越来越不易.
这三条规则实际上封杀了前置仓向线下实体体验店发展的空间，生鲜食品的发展从食材向半成品、成品(熟食制品)的发展是个大趋势，而这类食品的特性往往是离不开线下展示体验场景的.但是没有线下实体店的前置仓模式是否能成为一个独立的零售业态存在，还是值得继续讨论研究的.
第二，盒马用MINI店代替前置仓依据于这样的数据，前置仓要盈利取决于三个要素，1，客单价要比平时翻一番;2，每单收取配送费6-7元，3，商品供不应求且损耗大幅降低.以上这三个条件在疫情期间成立，疫情之后是否还会成立?这需要疫后市场的检验，也许资本也在观望之中.
各路大军再入社区团购潮起又潮落
前两年社区团购蜂拥而起，又迅速消退，疫情期间各路大军又蜂拥其中，结局又会是怎样呢?前一次社区团购的退潮其根本原因是供应链上的问题，用投机的心理靠搬“砖头”的方式来维系一个基于社交关系，但需要依靠高性价比商品来产生持续信赖的交易是不可能的.
实际上，最有条件和实力做好社区团购的是各类靠近社区的连锁超市和便利店，1，邻里式的店铺最容易与顾客产生亲情，从而形成基于关系的私域流量;2，商品品类以家庭生活所需为主;3，连锁型企业一般都具有区域性的供应链优势，可以组织按生活原型继起性的高性价比商品营销，4，店铺就在那里跑不了，线上线下经营靠谱实在.
无接触配送触发社区物业入局到家服务
疫情期间许多城市的社区都实行无接触配送，即快递小哥把商品送到小区物业指定的区域，让消费者来自提，这种无接触的自提模式已经存在很久，但在疫情期间由于对“人传人”病毒的恐惧一时间成为主要的到家服务模式.
这种模式缺了社区物业不行!这样社区物业就入局了到家服务领域，在社区建立消费者自提设施就成为各商家竞争的战场，而决定权往往在物业手里!物业有可能成为集合电商到家服务的新平台，许多地产商已经开始搭建这样的商业平台.
社区物业介入到家服务我们希望这不是一个新增的中间环节，而是一个效率提升的环节，因为快递小哥找到小区很快，找到楼号很慢，把找楼号和送货到家的业务交给物业应是专业的人做专业的事效率之举.从环境保护出发要提倡消费者自提，更提倡到家服务的最后一个环节应该是社区志愿者上门送货的慈善之举.
头部电商切入数字农业与“世界工厂”产能内销转型
数字农业。阿里和拼多多在疫情之前就切入了数字农业，但两者的做法不同，阿里的模式是通过淘宝天猫电商平台农产品销售数字，盒马和大润发等零售终端生鲜食品销售数字，将过去的农村淘宝模式转型为产业化、基地化数字农业的模式，意欲成为所有农产品销售端的供应链大平台，让天下没有难做的生意.
拼多多的模式则更多的通过网上拼团模式将个人订单集合成有规模的采购订单，拼团模式对接中国农业的难度不在网上，而在网下将一家一户的农户产量的集合与标准规格制定，可见，数字农业的关键还是要在供应链环节上下功夫.
区别在于，前者用线上线下完整的供应链数字通过基地产业化建立农产品的生产与流通标准，尤其是最难的鲜活农产品标准，产业化基地和全渠道销售的结合可以平衡调节农产品季节生产与消费的矛盾，供应链更稳定，消费体验感更强，并可从2C向2B转化.
后者由于缺乏实体型流通渠道和没有进入实质性的基地建设，数字化支持的是季节性候鸟迁徙方式寻找资源性农产品性价比机会的商业价值，持续性、可控性和产业化都要弱于前者.
数字农业核心就是以销售端的顾客需求数字为依据以订单农业的方式改造农业，数字的规模至关重要，产生于头部电商的数字规模才有价值去发展产业化的数字农业，非规模化的数字也可以介入订单农业，发展适合企业规模和顾客要求的特色农业，提升自身和农产品的价值!
科学种田和巨量支农资金投入，不是农业的全部，没有现代流通先导性带动，可能生产越多滞销也越多，商家助农销售滞销农产品现象已经持续了多年，这不是支农政策的根本，问题出在没有坚持流通是国民经济先导产业的方针，对中国农业而言，没有现代流通就不会有现代农业，支农政策的调整要更倾向于农产品流通政策.
“世界工厂”产能内销转型。全球肆虐的冠状病毒使供应链全球停摆，这对中国这样的世界工厂影响极大，对许多外贸工厂来说复工无订单现象已十分的严重.阿里巴巴和拼多多等头部电商此时介入外贸内销转型很及时.
2008年国际金融危机期间在中央的号召下帮助外贸内销的流通企业都是传统的零售企业，连锁商超的实力还不强，在经营方式上也无法对接外贸工
