来源/联商专栏
撰文/鲍跃忠
目前看，连锁超市企业的转型迫在眉睫。因为截止到2021年末的业绩情况看，几乎是整个的行业性亏损。包括大润发、家家悦、永辉等超市企业都发生了亏损甚至是严重亏损。
这几年，围绕转型大多超市企业都做出了很多尝试。但是，目前看，这些转型实践并没有彻底解决企业的下行走势，这些转型的方向需要重新审视。
关于如何转型？需要看准当前影响超市企业问题的关键点是什么？
重点应该主要是三个方面的问题：
一是店越来越多、各种的新零售形式越来越多。这几年对超市行业来讲，一个非常重要的环境变化就是店越来越多，新的零售形式越来越多。
这种变化导致的结果是行业竞争非常激烈。在这样的激烈竞争环境下，很多超市企业的传统竞争优势特别是商品优势越来越不突出。导致被其他的店、其他的零售形式的“替代性”在上升。
因此，超市企业要想在当前的竞争环境下，重塑自己的竞争优势，必须要打造新的竞争优势特别是新的商品优势。否则，“千店一面、千店同品”，不可能摆脱持续下行的市场压力。
二是全渠道零售的快速发展。中国的零售市场已经变成了线下+线上的二元市场结构。这已经是不可逆的现状。并且从未来的发展趋势看，线上市场将会更加快速的发展，在一些区域、一些品类线上甚至可能超越线下，成为更主要的市场。
正如佳世客中国区总裁朱菁分析认为的：我们相信到2025年，整个中国的实体经济（线下）和互联网经济（线上），它在消费领域可能会（各自）占到50%这么一个比例，而且这个的比例有可能未来会进一步被颠倒，就是互联网会大于实体。
所以从目前的市场现实和未来的市场发展看，要想在中国做零售、做好超市，必须要走全渠道零售的转型方向。
如果继续固守只是做线下的零售、线下的超市，未来一定会越来越加艰难。
三是数字经济带来的转型挑战与机遇。中国社会正在快速转型数字经济新时期。数字经济是一种全新的经济形态，也是一种全新的经济运行方式。
在整个社会数字化转型的大背景下，零售企业特别是连锁超市企业必须要成为具备数字化能力的新型零售企业。
数字化转型给连锁超市企业既带来的是一场前所未有的新挑战，更是一场重大的新的转型机遇。
从目前一些先知先觉的数字化转型企业实践看，数字经济一方面将会重构新的商业模式、新的零售模式；再一方面数字经济将会改变企业的运行方式，将会创新效率更高、成本更低的企业运行方式。
从以上三个影响零售企业转型的关键要素看，连锁超市企业的转型要从以下五个方面去做出更系统、更完整的转型思考。
（一）创新商品力，打造新的商品优势。
零售的本质就是卖商品。如果一家零售企业、超市企业没有一定的商品优势，要想在当前的“店越来越多、零售形式越来越多”零售市场、超市市场环境下把经营做好，肯定是非常艰难的。
单靠“人无我有、人有我全、人全我廉”传统零售思维也不行了。因为在目前中国商品流通市场的大环境下，想做到这三个方面将是非常艰难的。
一家零售企业、超市企业的核心竞争力主要就是商品力、主要就靠商品力。只有你的商品有明显的差异化优势，才能谈得上具备一定的竞争优势。如果商品优势不明显了，就谈不上企业的竞争优势了。
想当年，超市特别是大卖场这一新的零售业态进入市场，能够“横扫千军”，主要就是靠独特的商品优势和不一样的开架零售形式。但是，今天看，在目前的市场环境下大多超市企业的商品已经不再具备显著优势了。
所以，在目前的市场环境下，创新商品力，打造新的商品优势是当前超市企业转型的首要基础。如果不能打造出新的商品差异化优势，超市企业不可能实现真正转型。
目前看，在商品力创新，打造新的商品优势方面，有三个方面的成功案例值得借鉴。
一是开市客、山姆等全球连锁超市企业所具备全球供应链形成的商品采购能力。
有人把开市客的成功定义为是会员店模式、会员店形式的成功。我的观点：开市客的成功主要还是商品差异化优势所带来的成功。
开市客是依托目前的全球化商品采购能力、供应链能力形成了重要的商品差异化优势，以及符合他的目标顾客消费需求场景的商品表现方式。
对规模化连锁超市企业来讲，目前要尽快打造全球化的商品采购能力。目前看，只靠国内产品，特别是农产品想树立新的商品差异化优势越来越难。因为电商的发展，很多地域性特色农产品直接到家的发展，留给超市企业的国内商品开发空间不是很大了。
二是盒马的商品“研发”模式。近日，盒马完成新一轮组织调整。这一轮组织调整，盒马把采购部调整为“研发采购中心”。我认为“研发”一词定义的非常到位。
回过头来看，盒马这几年在商品力的打造方面确实花了很大的心思，做出了很大的努力。
盒马基本跳出了传统超市的“商品”定义范畴。形成了与现有大卖场、超市鲜明的商品区隔。
为了形成自己的独有商品优势，盒马做出了很多积极的努力。包括全球供应链打造、成立3R部门、建立盒马村、开发预制菜、挖掘传统地方特色产品、改造传统商品的流通方式等。以此形成了到目前我们看到的盒马的商品优势。
生鲜传奇王卫认为：盒马的自有品牌进化真的很好，完全可以和国际一流超市比肩。深刻感觉盒马正在质变，行业应该向盒马学习。
三是制造型零售的商品采购模式。这些年，制造型零售取得了成功。其商品采购模式值得超市企业借鉴。
制造型零售本质还是零售。只是其商品组织方式发生了改变。由生产商提供什么我卖什么，变成了自己设计、自己定牌的OEM方式。
这三种方式，都值得超市企业去好好学习，好好借鉴。
（二）转型全渠道零售。
当前，超市企业必须要尽快转型全渠道超市。转型全渠道零售，不是要不要的问题，而是必须要尽快转型的问题。
关于要不要转型全渠道，关键要看消费的变化。目前看，消费者线上购买、到家需求已经成为越来越成熟的消费需求，线上市场、到家市场已经成为越来重要的市场。
正如前面所提到的佳世客朱箐总的分析，未来的线上市场一定会成为非常重要的市场。
到今年1-8月份，社会消费品零售总额达到了282560亿元，同比增长0.5%。全国网上零售额84295亿元，增长3.7%。其中，实物商品网上零售额72414亿元，增长5.8%；占社会消费品零售总额的比重达到了25.6%。已经超过了四分之一。
据有关行业数据，在2007年国内家电销售渠道主要依赖线下。家电专卖店市场份额达到了54.6%，超市、百货店的市场份额分别为25.6%和19.2%，电商所占比例不足1%。但到2021年，家电销售渠道电商占比已经达到了53%，专卖店份额下降至30.4%，超市、百货占比也出现了大幅下降，线上开始占据主导地位。
所以，超市企业必须要马上布局转型全渠道零售。
目前看，转型全渠道零售可以有三个方向：
一是目前很多超市企业都在尝试的020模式。也就是把目前店经营的商品通过即时配送实现消费者线上购买配送到家的模式。
目前看，这种模式需要加大实践力度。特别需要在如何实现到店零售与020到家零售的融合方面做出更进一步的尝试。
需要针对到家零售带来的目标消费群体、消费方式、消费场景的变化，在商品一端做出必要的调整。
二是成立专门的电商部门，专门展开全渠道零售的更进一步转型。
目前看，单纯依托店的020模式，由于受店的商品较窄等方面的限制，很难实现一个更大的全渠道发展。目前看，020只能是作为做好到店零售的一个辅助手段。
目前观察，山姆在做更进一步的电商转型尝试。山姆依托其品牌及供应链优势，借助和京东的良好合作关系，在京东开设山姆店。同时，借助自己的APP、微信服务号、直播带货平台等方式，形成更全面的全渠道转型。
三是建立更全面的全渠道矩阵体系。目前看
