奈雪的焦虑可以想见。
到今年6月30日，奈雪的茶作为新式茶饮第一股，上市一周年。这一年，奈雪的日子过得并不“幸福”，连续亏损，股价大跌。
01
三年半亏了50亿
8月5日，奈雪的茶发布盈利预警：截至2022年6月30日，今年上半年将录得收入约20.20亿-20.70亿元人民币，录得经调整净亏损约2.30亿-2.70亿元人民币。
而其2021全年经调整后净利润亏损约1.45亿元，也就是今年截止到上半年亏损幅度已经差不多达到去年全年亏损的两倍。对于大额亏损原因，奈雪的茶解释称，上半年受疫情影响，公司门店收入受到影响。具体表现为2022上半年公司门店总数较2021年同期增加，但公司总收入却相较于2021年同期出现小幅下降。
由于门店总数增加带来的人力成本、租金等相对固定开支的增加，进一步导致公司亏损扩大。
根据财报信息，从2019年至2021年，奈雪的茶营业收入分别为25.02亿元、30.57亿元、42.97亿元，毛利润分别为8.35亿元、9.79亿元、14.72亿元。表面看起来，奈雪的茶始终都在保持增长，但是这三年间的归母净利润分别是-3855万元、-2.02亿元、-45.25亿元，增长幅度则是41.59%、-423.66%、-2141.27%。三年的累计亏损已经接近48亿元。
股价也是惨不忍睹。
从2021年6月份上市时，奈雪的茶首发19.8港元的价格跌落至9.72港元。如今一年时间过去，奈雪的茶在港股的表现越发低迷。在2022年3月一度跌至最低3.8港元后，直到5月中旬，其股价依旧处于5港元以下，此后虽然有所回升，但大都维持在6港元上下的区间。
截至8月12日下午4点，奈雪的茶跌1.49%，报5.3港元，总市值90.9亿元，该股股价对比发行价累计跌去超7成。
02
奈雪的成本都去哪了
据奈雪的茶2021年年报披露，其2021年员工成本为14.24亿元，占总收益的33.2%，同比增长54.3%。也就是说，人力成本就占到了总收益的三分之一。国金证券研报显示，奈雪的茶单店人数较同行更多。喜茶单店员工数为18-20人，而奈雪的茶则为25人。
为了控制人力成本，奈雪的茶除了直接削减人力外，还在重金投入自动化流程。奈雪的茶表示，自研自动化制茶设备已于2021年第四季度末开始遴选生产商及试生产，并已陆续在部分门店试点使用，预计将于2022年第三季度前在全国门店正式应用。
奈雪方面人士透露，通过自动化设备的落地以及整体SOP(标准作业程序)设计，奈雪门店的人力成本保守估计可以节省2%-3%。
第二大成本是原材料。2021年奈雪的茶原材料成本为14亿元，占收益的比重达到了32.6%，同比增长20.8%，是继员工成本外，集团第二大的成本支出。这其中，包括茶叶、乳制品、时令水果、果汁以及其他原材料。
其他租金及相关开支主要包括茶饮店的租赁为2.13亿元，占总收益的5.0%。券商研究报告显示，奈雪的茶追求“第三空间”的大店模式，让其在租金成本上也高于其他同行。
奈雪创始人彭心曾表示，2014年创立奈雪的茶时就提出要对标星巴克，并自诩“奈雪和当年美国初创期的星巴克还是比较像的”。
奈雪始终坚持“大店策略”，即使当前力推的精简版Pro店的面积仍然在80-200平之间。而其他茶饮乃至于咖啡饮品都在积极布局小店，结合线上零售渠道，走“短平快”的路线。喜茶开精简的Go店主打外送自提，瑞幸开快取店主打到店自提，就连星巴克也开出了“在线点，到店取”的快啡服务。
奈雪的茶注重体验，体现大店更高的品位，但大店意味着人员更多，坪效更低，租金更高。
为了缩减店铺成本，进入2022年，奈雪的茶明显推动标准门店向成本更小的PRO门店转变，今年第一季度的43家新店都是PRO类型。PRO店和标准店两者最大的区别就是PRO店初始投入更少，租金更低、人员配置更少。
Pro店将现制烘焙坊改为预制食品从而减少人员。面积变得更小，位置也从商场换到写字楼、大社区等以降低租金成本。在零售模式上更大程度支持外卖业务。
03
亏损下的疯狂开店
截至6月底，奈雪的茶门店数量达904家，较2021年6月增长近350家，相当于在过去一年里，奈雪的茶平均一天就新开一家店。与2021年末相比，奈雪的茶今年上半年增加了87家门店，去年下半年奈雪开了263家门店。此外，今年上半年，奈雪的茶标准店数量不增反降，其中有19家标准店转为PRO店；而PRO店较第一季度共计增加80家。
当下的形势对奈雪来说，规模其实并不是最重要的。没有盈利的扩张是一种低质量的扩张，是大而不强的错误模式。打通自己的正确业务模式，练好内功，找到盈利的方向才是最重要的。
当然，作为当局者，奈雪的焦虑可以想见，新茶饮赛道的竞争十分激烈，在规模上扩张，在产品上跨界，成为近两年新式茶饮的主要动作。迅速布局店面数量，抢占消费者心智，抢占市场份额亦是不得已之举。
但是，在扩张之下，奈雪显得“顾首不顾尾”，规模大了，但是大而不强，内部的基本功很脆弱，基本功的质量就表现在“盈利能力”上。
对奈雪而言，扩张之外更重要的有四件事：
第一、建立自主供应链，对上游产业链进行整合。近期，每日优鲜和叮咚买菜的巨大差异引爆了媒体。两者经营策略的不同恰恰在于是否自建相对自主的产业链。对新消费品牌来说，但凡抓住了上游产业链，都是有根基的，可以长久发展。虽然在供应链建设的投入很重，但表现为长期利益。
第二、产品研发，以及产品结构类型的探索与优化。茶、咖啡、烘焙，乃至于果茶、奶茶，无论一级类目还是二级类目，哪一类利润率最高，成本更低，哪一类的消费频次最高，在一家店面中分别占有多大的比重，这样的产品规律是在探索中不断发现并达到平衡的，需要寻求到最优解。
第三，线下店态形式的自主模式。什么样的店态是最优解，标准店面积大，坪效低，但可能用户的体验更佳，对品牌形象更有益，但是PRO店可能经营效率更高，这同样是一个在摸索中寻求平衡的难题。
第四，强化线上渠道的开发与完善。瑞幸的独特模式恰恰是引入了互联网+，对新式茶饮的头部品牌奈雪来说，更应该重视线上渠道的开发，尤其需要在消费者心智当中建立深刻的线上下单的消费习惯。
04
高估自己的奈雪
作为新式茶饮第一股，奈雪误判形式，高估自己会付出惨重的代价，甚至会极大地伤害到在忠实用户心目中的认可。
作为低单值的高频消费品， “粉丝”用户能够带来可观的复购，产生更高的利润贡献。奈雪的茶显然深谙这个道理。但是在七月份，一场过于乐观的营销游戏让奈雪备受吐槽，引起大量粉丝强烈不满，体验很差。
6月30日，奈雪的茶推出了一种新的营销玩法“虚拟股票”。用户每消费1元即可得1个奈雪币，使用奈雪币买入/卖出虚拟股票即可成为虚拟股东，且虚拟股票和奈雪港股真实收盘价绑定。
而奈雪币除了可在奈雪币商城兑换礼品、代金券、打折券等，还可以加2倍、5倍、10倍杠杆。所谓的杠杆就是加倍“赌输赢”。
举例而言，假设虚拟股价为5奈雪币/股时，会员以100奈雪币本金加5倍杠杆，即500奈雪币买入100股，则相当于会员向奈雪的茶借用了400奈雪币。若虚拟股价上升至10奈雪币/股时，会员将100股卖出可获得1000奈雪币。归还借用的400奈雪币后，除去原始资本100奈雪币，会员净赚500奈雪币。
但若虚拟股价下跌至3奈雪币/股时，会员所持股票仅价值300奈雪币，不足以归还借用的400奈雪币，持有股票数将被强制卖出清零，且仍借款100奈雪币
