在4月2日晚，步步高发布了2025年年度报告及2026年第一季度报告，显示其核心经营指标整体向好。
报告显示，2025年实现营业收入42.10亿元，同比增长22.7%；归母净利润1.13亿元，利润率2.68%。
2026年第一季度，营收13.12亿元，同比增长13.74%，归母净利润为1.16亿元，利润率达8.88%；扣非净利润850万元，同比增长100.38%；现金流较上年同期大幅增加177.43%。
更具里程碑意义的是，今年第一季度，已有21家超市门店全部实现盈利。
这份业绩并非短期的节日效应，而是过去两年对标胖东来推进“人、货、场”重塑的结果，初步验证了“品质零售+组织信任”的可行性。
步步高已进入修复确认、效率提升、现金流改善的通道，其未来增长势能与可持续性，值得行业观察。
帮扶是起点，而非全部答案
一切始于2024年那场震动行业的大爱牵手。
2024年3月28日，步步高董事长王填带队赴许昌学习；3月31日，胖东来创始人于东入湘，正式启动帮扶；4月5日，门店调改围绕营业时间、员工关爱、卖场布局、商品结构全面铺开。
4月至9月，胖东来70人驻场团队完成首轮标杆店改造；此后，步步高进入自主调改与深化落地阶段。
2024年底，步步高完成司法重整，门店业绩显著回升；2025年，帮扶进入2.0阶段，超市事业部完成家门店调改，核心门店销售大幅增长。
此次财报发布，2026年一季度，营收、利润双双步入正轨，帮扶成效全面释放。
如果说2024年归母净利润转正，主要得益于司法重整带来的债务重组收益；2025年则是实打实的经营修复。扣非利润表现可以体现出这一点：
从核心经营层来看，两年对比扣非净利润优化8.15亿元，尽管主营尚未彻底摆脱亏损，但公司经营基本面的改善趋势明显，已逐步朝着可持续盈利的方向迈进。
而一季度，数据更健康：13.74%的营收增长，明显领先于GDP增幅。
增长原因在于公司通过门店优化、商品管理及供应链效率提升等多方面努力，门店运营显著改善。
利润率体现着公司回归了“健康标准”。报告披露，公司持续深化经营策略，聚焦核心优势区域，通过优化门店布局、提升运营效率等措施，有效提升了整体门店效能和盈利能力；同时，随着经营业绩的改善，销售商品、提供劳务收到的现金增加，库存在周转加快，营运资金占用减少。
销售、利润、现金流进入正向循环。
深度学习胖东来，重塑经营底层逻辑
步步高的变革，完整诠释了化危为机的涅槃之路。王填及高管团队对前后反差的体悟最为深刻。正因如此，他们选择拥抱胖东来经营理念，从创始人到整个团队，认知更透彻、信念更笃定。
这可能也是国内向胖东来学习最坚定的力量，可能也是企业“学习效果”最大的引擎。
对企业来说，文化是根本，而步步高的“文化重塑”成为了撬动企业动能的核心机制，也是公司高层的战略关注点。
2025年，步步高的文化工作以“五个一”工程为抓手，开展文化共创会及培训，形成高层与基层文化同频。
公告披露，公司全体高管团队以身作则，致力于打造尊重、信任、认可的管理环境，激活组织、凝聚组织、提升效率，让更多员工活出阳光的生命状态。
王填在阐释优秀企业文化时说：“文化是企业的土壤、阳光、空气和水分，它滋养着我们，升华着企业，确保我们走在正确的路上。”他强调，要把“做好品质与服务”作为经营第一性原理——这正是企业文化的强大生命力所在，它能重塑团队凝聚力，修复与顾客、供应商、社会的信任关系。
这让步步高实现了企业内涵的深层变：放下短期盈利执念，以顾客信任、员工价值为根本，完成了经营理念的根本性重塑。
人们常常轻视理念与认知的力量，但这些看似无形的软实力，在变革关口尤为关键。外部助力打破僵局，内部愿力支撑重生，唯有真正笃定、长远践行，才是我们从步步高应读懂的核心启示。
优化组织、激活人力
在文化的统领下，组织效能的提升便有了熔化剂，职能发挥便有了高速路。
报告披露，在引入重整投资人后，步步高选举产生新一届董事会、监事会、高管团队，并首次执行轮值总裁制，实现经营管理团队年轻化、专业化，组织彻底革新；同时，步步高通过研讨、共创等方式，对内部流程制度进行大幅梳理优化。
而“组织调整方向围绕以品质为中心、以美好为目标，实现后台共享化、总部服务门店，提升组织运行效率。”
在员工待遇方面，大幅提升薪资待遇，取消一线业绩指标，降低流失率、提升服务主动性，让员工愿意用心服务。
对员工来说，企业是健康的、向上的，员工感受到被尊重、被成就，就能释放动能。而基层员工全动起来，企业就能达到更好的高点。
据了解，2025年，步步高的商品类客诉率从0.44‰下降至0.27‰；服务类客诉率从0.26‰下降至0.08‰。
而一些企业，宽敞的通道重上堆头，品质开始下降，服务缺失……步步高在场景与服务上，保持了更强的长期定力。
闭店止损+资源聚焦，叠加重整资金支撑
2025年，步步高坚持“聚焦核心、收缩低效”策略，全年关闭5家超市及1家百货门店，并顺利完成8家门店的改造。公司各业态门店总数缩减至53家。
通过关停低效门店，步步得以集中资源于核心门店改造，缓解资金压力。
首先是杠杆与流动性双改善。
年报显示，公司期末资产负债率降至59.80%，长期偿债风险显著收敛；流动比率修复至0.58，修复趋势明确。
其次，资产周转能力提升。
年度内，步步高应收账款周转率达98.08次，回款速度与现金流质量显著提升；存货周转率8.78次，商品周转与库存健康改善。
这组数据印证了步步高经营秩序的全面回归，资产运营效率获得改善。企业正转向资产更轻、周转更快的修复上行通道。
第三，购物中心业态专业化
文化与组织是隐形内核，商品则是用户可感知的直接价值。
自帮扶启动以来，步步高全面推进商品变革。公司成立品质管理部，建立全链条品控体系，严把准入关；围绕功能、品质、安全等核心指标，精简低效SKU，补强品类结构。
2025年，步步高自有品牌“BL”上线147个单品，啤酒、果汁等广受认可；中央厨房完成升级，研发能力增强，向生产型零售商迈进。
数据显示，今年1—2月，商品及中央厨房熟食烘焙销售占比达13%，渗透力达50%；熟食、烘焙同比增长均超100%，名酒增超10%，地标有机菜增近80%。
供应链端的变革同样成效显著。步步高通过深化源头直采，精选优质供应商建立战略合作，带来的商品价格优势与新鲜度提升，使其在区域市场竞争中脱颖而出。
当然，步步高的供应链自主建设仍需时间，依赖外部选品与标准尚未完全消除。
商品、定价、供应链等，零售本是日复一日的坚守，真正拉开差距的，是让重复中融合更高效、更有价值的理念、流程与机制。
门店场景升级，服务体验全面提质
门店环境的改善有目共睹：科学规划空间布局。通道与货架间距加宽，货架高度降低，购物体验在“人货场”的升维中得到持续升华。