不少中国消费者的日常吃喝，都掌握在几位女性的手里。
她们的名字，对消费者来说或许陌生，但她们执掌的品牌——肯德基、海底捞、星巴克、麦当劳、乡村基等——却是数亿中国人高频光顾的餐饮标志。
2005年，英国学者提出了“玻璃悬崖”概念，认为企业在危机或濒临转折时，女性领导者往往更易成为掌舵者，承担高风险、高难度的挑战。
在餐饮行业，这样的现象并不罕见。
比如百胜中国现任首席执行官屈翠容加入肯德基之时，肯德基正面临舆论挑战和业绩波动。
上任后她推动品牌年轻化，推出新潮产品，提升门店与员工形象；运营上推行“二八法则”，在80%标准化基础上保留20%灵活性以满足地方需求；同时在全国推广自助点餐等O2O手段。
屈翠容是业界公认的“扭亏女王”，早在屈臣氏任职时便将濒临破产的SaveRs与SupeRdRug扭亏为盈。
这位“女王”带领肯德基中国打出一场漂亮的翻身仗。
2015年，肯德基中国营收接近50亿美元，约占百胜中国营收的75%，同店销售也有所提升；此后几年，屈翠容接连“升级”，2018年起担任百胜中国首席执行官，并成为董事会成员，稳稳扛起这家餐饮巨头的大旗。
与屈翠容相仿，海底捞前首席执行官、特海国际现任首席执行官杨利娟也在一个充满挑战的“悬崖时刻”中走上台前。
2021年疫情冲击下，海底捞经营压力倍增，创始人张勇将CEO重任交给杨利娟。她果断出手，按“啄木鸟计划”关停一批业绩不及预期的门店，优化门店结构；随后启动“硬骨头计划”，重新评估并关停若干潜力不足的店面。
经过约一年改革，海底捞实现扭亏为盈，2022年利润达13亿元，2023年净利润高达45亿元，同比大幅增长。
2024年7月，海底捞海外业务的重任落在46岁的杨利娟身上，她出任特海国际执行董事兼CEO，并带领海外业务在2024年下半年转亏为盈，第三季度实现盈利。
△杨利娟；图片来源：海底捞火锅
星巴克中国的两大转折点，也与两位女性密切相关。
谈及星巴克在中国的发展，王静瑛的名字无法绕开。被星巴克创始人霍华德·舒尔茨誉为“世界级操盘手”的她，曾在公司内部播客中回忆，星巴克初入中国时曾水土不服，直到她接手，局面才真正扭转。
1999年，星巴克进入中国，十余年仅开设了约400多家门店。2011年，王静瑛出任星巴克中国总裁，开启了快速扩张的阶段。
2012财年新开门店204家，2013财年再添317家，短短两年累计新增门店数便超过此前十余年的总和。
当时外界对快速扩张存在质疑，王静瑛表示中国咖啡市场尚处于初级阶段，以价值驱动的快速扩张更契合市场发展，门店的密集铺设使星巴克在中国成为“咖啡的代名词”。
2015年王静瑛正式退休时，星巴克中国的门店数已超过7000家，中国市场也成为星巴克最大的国际市场之一。
△王静瑛；图片来源：星巴克中国官网
2023年，另一位女性的名字开始与星巴克中国紧密相连——刘文娟。她以联席CEO身份与王静瑛并肩，随后在一年后正式接棒，成为新任掌门。
这位低调的80后，实则是消费领域的“老兵”：曾在麦肯锡工作7年，专注消费领域。2012年加入星巴克后，先后担任企业项目总监、数字创新总经理、首席运营官等要职。
然而接手星巴克中国时，挑战并不少。近年来，咖啡行业的价格战日趋激烈，星巴克中国也面临多重考验。
为应对环境变化，星巴克中国选择主动求变。今年6月对数十款非咖产品降价，单杯价下调约5元，属于入华二十多年来的首次大规模降价；同时在各大生活平台推出多种团购，有时一杯甚至不足20元。
另一方面，星巴克中国也在优化扩张策略，将重点下沉至低线城市与县级市场，以寻求新的增长点。
这一系列举措很快显现成效。据2025财年财报，星巴克中国的第三、第四季度同店销售均实现正增长。
△刘文娟；图片来源：星巴克中国
值得一提的是，肯德基中国的老对手麦当劳中国，也由女性掌舵。
2000年加入麦当劳后，现任首席执行官张家茵从市场营销起步，曾在新加坡、马来西亚等市场任职董事总经理，2015年正式接任麦当劳中国。
△张家茵；图片来源：麦当劳中国
在任期内的关键一步，是2017年与中信、凯雷的战略合作，从此麦当劳中国进入了“金拱门”时代。张家茵曾表示，合作方并非出价最高者，而是最契合麦当劳中国的伙伴。
事实证明，这次合作让麦当劳中国实现爆发性增长，门店数量翻倍以上，如今超过7500家，覆盖中国大陆所有省级行政区。
数字化与本地化运营成为这几位女性领导者共同的先行路径，也是她们带领品牌实现“从0到1”的共同秘诀。
回望十余年前，百胜中国的肯德基和必胜客虽已位居行业龙头，数字化体系却相对薄弱。屈翠容上任后，立刻推动数字化升级，推动与阿里合作引入支付宝、提升配送、引入AI技术、探索生成式AI，以数字化布局适应市场变化。
据最新财报，2025年第三季度数字订单约贡献了餐厅收入的95%，其中外卖贡献接近半壁江山。刘文娟在数字化战场同样扮演“从0到1”的建筑师角色。2016年，星巴克提出“数字飞轮”五年战略，刘文娟接任数字创新副总裁，搭建了“专星送”“啡快”等业务，建立了“星享俱乐部”会员体系，与星巴克的“第三空间”模式互为补充。
仅三年，刘文娟就让一个新兴业务从无到有，根据星巴克中国2019财年第四季度财报，专星送与啡快在该季度合计贡献了星巴克中国总销售额的约10%左右。
到了2024年，星巴克中国数字化营收占比已超过50%，创造历史新高。前任CEO拉什曼·纳拉辛汉也曾直言：“Molly（刘文娟）帮助星巴克建立了数字化创新，使我们的业务走上了完全不同的轨道。”
对国际品牌而言，数字化是“筋骨”，本土化则是“灵魂”。以产品为例，肯德基通过本地化思路覆盖日常饮食场景，从早餐的油条、豆浆、小笼包，到正餐的老北京鸡肉卷、黄焖鸡米饭，以及夜宵的炸鸡架、肉串等，基本覆盖了中式三餐需求。
在肯德基看来，本土化并非高深理论，而是“顾客喜欢吃就行”。真实的本土化就是以本地化的方式，做出让中国消费者愿意吃的产品。
这种务实精神，加上百胜中国在独立运营后的高效决策，促成产品创新敢于大胆尝试。例如必胜客的榴莲披萨，若仍需层层请示海外总部，可能一年都卖不动；海外团队对榴莲的接受度有限，担心气味影响他人。
正因如此，必胜客陆续推出小龙虾披萨、北京烤鸭披萨等“中国味”产品，稳稳觅得中国市场的胃口。
由此可见，真正的本土化在于贴近消费者的需求，而这在张家茵身上也得到了印证。
张家茵强调，洞察市场的关键在于深入门店调研，从消费者、门店经理、员工甚至竞争对手的视角，思考如何更好地满足需求、提升运营效率。据《福布斯中国》报道，2017至2018年间，她亲自走访了数十家门店。
她发现三四线城市生活节奏较一线慢，因此在这些市场既坚持标准化，又尝试更多本土化创新，如营造休闲氛围、强化家庭定位。
在张家茵领导下，麦当劳在产品与营销方面也成为本土化的“优等生”。无论是麦辣鸡翅、板烧鸡腿堡等本土研发产品，还是与《原神》《迪士尼》等跨界联名，均踩准了中国消费者的口味偏好。
这背后离不开一支高度本土化的团队。据了解，麦当劳中国核心管理层中中国籍占比高达80%，再加上张家茵本人在本土快餐行业逾二十年的经验，使决策更贴近中国市场。
如今，麦当劳中国超过90%的食材在地采购，本土供应商比重接近60%。与本地供应商紧密合作，使新品从研发到上市的周期能缩短至一个月，从而更快推出符合中国口味的产品。
赚钱要有韧劲，领导要有温度。在高强度、快节奏的餐饮行业，这几位女掌门在管理上既有果断，也有温情的一面。
疫情初期，屈翠容从海外赶回上海，亲自指挥，果断关闭武汉门店以保障员工安全，随后对部分门店重新开放，优先为医护人员和城市运行提供热饭。同时，肯德基在疫情期间设立“员工千万共济帮扶基金”帮助受困员工家庭。这些举措的底气在于现金充裕，百胜中国2020年的现金流与净利润比率约为1.42，现金储备充足，屈翠容也表示，即使没有收入，也能为员工发放一年工资。
麦当劳中国的张家茵则把“刚”与“柔”融入品牌发展和日常体验。她的刚，是面向未来的战略定力，在不确定的市场环境中坚持扩张并设定清晰目标，如力争到2028年开店一万家的愿景；她的柔，则通过与消费者的情感连接和对年轻一代情绪需求的关注来实现。
她强调在品牌经营上，尽量避免强硬销售说教，借助粉丝大会、将舞台交给顾客、推出“穷鬼套餐”等方式，创造出类似家庭友好、包容的消费空间。为员工成长投入大量资源，麦当劳还设立汉堡大学，并投入超出4亿元用于升级课程，覆盖心理学、沟通等软技能，以培养在压力下能给予他人温暖的员工。
海底捞的杨利娟则是从一线走上来的领导者。她并非出身名校或国际大公司，而是从服务员起步，逐步晋升至店长、区域经理，最终成为CEO。这些扎实的基层经历让她理解前线价值。上任后，她要求管理层“到一线去”，亲历门店经营，以便捕捉顾客新需求、聆听员工新声音。
据行业报道，海底捞的管理层至今仍有固定的“下一线”时长要求，需参与门店实际工作。
这些决策让餐饮行业看到女性领导者的不可替代的价值。张家茵在《财富》访谈中提到，麦当劳全球高管中女性占比约60%，一方面是企业通过女性领导力网络主动储备人才，另一方面也是行业特性所致，快餐行业女性消费者占比高，女性管理层更能洞察消费需求。
就像海底捞的免费美甲服务，是由女性员工提出的；屈翠容上任后，亦第一时间优化员工制服、调整门店装修以贴合不同区域的审美，这些细节中的洞察都源自女性独有的细腻视角。
餐饮生意本质上既是追求效率与标准的商业，也是讲究服务与人情的场域。女性领导者的共情力与同理心，能让品牌在标准化之外多一份温度；她们在危机时刻展现的果断和韧性，又能为品牌筑牢生存根基。
在当下这个消费者更加重视体验与连接的时代，这种平衡正成为她们独有的竞争力。
