进入2025年，星巴克中国终于拨云见日。
过去两个季度，其营收、净利润和门店交易额等核心指标连续提升，这一向好趋势主要得益于过去一年全方位的战略调整，从三大品类全线降价、拥抱外卖战场，到深入下沉市场，一系列组合拳正在逐步显现成效。
伴随着业绩回暖，关于中国业务股权出售的谈判也进入实质性阶段。
在2025财年Q3的电话会议上，星巴克董事长兼首席执行官布莱恩·尼科尔表示，星巴克正在对超过20家有强烈意愿的机构进行评估。
星巴克正展现出审慎的姿态：它并非寻求彻底退出，而是计划以“出售部分股权”的方式，引入真正能帮助中国业务未来发展的合作方。
不过，其前路依然充满挑战。在瑞幸、库迪等劲敌环伺的战场上，星巴克依然有压力，从门店形态、产品矩阵到会员体系，每个环节都需要在竞争中持续进化。
中国市场的巨大潜力，对星巴克而言始终是一块难以割舍的战场。
寻找本土合作伙伴，或许只是其转型棋局的第一步。
1、转型见效，星巴克中国的业绩涨回来了
依靠产品创新、非咖品类拓展和品牌跨界合作等组合拳，星巴克中国终于止住了业绩下滑的颓势，在2025财年迎来转机。
回顾2024财年（2023年Q4至2024年Q3），其营收、净利润、门店交易额等关键指标均较上年走低。
转变出现在2025财年Q2，星巴克中国营业收入达7.397亿美元，同比增长5%，创下2024财年以来季度新高；这一势头在下一季度得以延续，营收攀升至7.90亿美元，增速提升至8%。
反映同店经营的健康度：2025财年Q3，星巴克中国同店销售额增长2%，其中同店交易量增长6%，客单价下降4%。
虽因降价策略，星巴克中国客单价有所下滑，但其增长的订单数最终托起了销售额。
这一系列积极变化的背后，是星巴克中国一场全方位的“自我革命”。
去年8月，被美股誉为“救火队长”的布莱恩·尼科尔空降星巴克，担任全球CEO后，中国市场展开了一系列扩张与调整。
星巴克开始放下身段，展现出前所未有地“接地气”。
入华二十余年后，它于今年6月首次直接、大规模下调饮品价格，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖啡主力品类成为降价先锋。同步推出的“9.9元早餐套餐”，则意在激活全时段的消费场景。
产品创新节奏也明显提速：4月，全国门店上线“真味无糖”系列，分离风味和糖分，将产品甜度的选择权交给了消费者。
星巴克还频繁开展IP联名营销，比如与迪士尼合作的“疯狂动物城”主题冰摇茶、借势五月天演唱会增加门店曝光等。
在渠道拓展方面，星巴克进一步拓展外卖业务，继饿了么、美团后，今年又入驻了京东外卖、淘宝闪购这两大新平台。
与此同时，星巴克中国的门店版图仍在稳步扩张。向下沉市场的进军，也为业绩回暖提供了些许动力。
自年初起，其门店数稳步增长，截至3月底达7758家，同比增长9%，贡献了当季全球约三分之一的新店增量。至6月底，门店数进一步增至7828家，新进入17个县级市场。
为了在这些新兴市场扎根，星巴克将“第三空间”理念与地域文化结合，打造出如五月天联名音乐主题店、南京非遗概念店、玉龙雪山店等特色空间。
不过，星巴克中国的这场翻身仗，还没到庆功的时刻。
尽管一系列调整暂时稳住了阵脚，业绩重回增长轨道，但在瑞幸咖啡、库迪等本土势力咄咄逼人的攻势下，星巴克想要守住阵地，维持竞争力，仍面临不小的压力。
2、正在评估超20家机构，星巴克要靠卖股权换“共赢”
关于星巴克出售中国业务的传闻，最早可追溯至去年11月。
面对市场猜测，星巴克方面未直接否认，但明确表态“没有考虑完全出售中国业务”。
这番回应，实际上早已透露出关键信号：星巴克更倾向于寻求合作共赢的路径，而非彻底“卖身”。
时间推进到九个月后，更多交易细节逐渐浮出水面。布莱恩·尼科尔透露，星巴克正在对超过20家有强烈意愿的机构进行评估。
他特别指出，此举“并非为了资金”，核心目标是“确保星巴克品牌未来能有更好的发展”。为此，星巴克将“保留相当比例的股权”。
据报道，这个保留比例将锁定在约30%，其余股份可能将由多家投资者分持，单一买家持股不超过30%。
星巴克为何选择这种“部分放手”而非全盘出售的模式？
其深层原因或许在于，面对中国市场的复杂挑战，星巴克自身也尚未找到完美的解题方案，但与此同时，它又不愿坐看市场被瓜分殆尽。
引入一个强大的战略合作伙伴，借助其能力弥补本土运营的短板，成为务实之选。
因此，星巴克寻找的并非单纯的金主，而是能助其在中国市场更高效驰骋的同行者。
尼科尔也清晰表达了理想伙伴的画像：必须与星巴克拥有共同的使命和价值观，并且能成为在本地市场更高效运营的绝佳伙伴。
今年以来，潜在买家的身影陆续显现。自2月起，包括KKR、方源资本、太盟投资、高瓴资本、凯雷集团、华润控股、美团在内的多家巨头被曝出有意竞购。7月，名单再添新员——春华资本与大钲资本。
从这份不断扩容的名单可以看出，星巴克中国仍然是资本眼中极具价值的优质标的。
尽管面临瑞幸、库迪等玩家的强劲冲击，星巴克仍稳居中国现制咖啡市场的前列。市场数据表明，瑞幸约占35%，星巴克约14%，库迪约12%。
星巴克的护城河不仅在于庞大的门店网络，更在于其通过独特的“第三空间”体验和高端定价策略，在消费者心智中筑起的“高端咖啡代名词”认知壁垒。其客单价通常是瑞幸、库迪的2-4倍。
在低价咖啡市场陷入惨烈价格战的当下，这种差异化定位固然使星巴克难以深度参与竞争。
但硬币的另一面是：当低价市场在厮杀中利润摊薄、内卷加剧时，众多品牌向上突围冲击高端也绝非易事。
而星巴克占据的“高地”，恰恰成为了其难以被轻易复制的核心优势。
3、红海搏杀中，星巴克需要更快
星巴克正面临一个关键的战略转折点：如何在坚守高端市场阵地的同时，加速本土化扩张步伐。
当下中国咖啡市场的战火早已从一线城市蔓延至下沉市场，面对瑞幸、库迪等本土品牌在下沉市场的快速扩张，星巴克显然不能固守高线城市，将广阔的市场空间拱手相让。
值得注意的是，在连锁咖啡行业的激烈角逐中，门店数量只是最直观的竞争维度。随着价格战演变为行业常态，真正的决胜因素在于成本与效率。
星巴克正通过“启航项目”，优化单店效率，将相邻门店组建为多店社区，由一位店长管理两家门店，通过跨店资源调度，减少人力冗余。
其实，星巴克要真正赢得更多市场，光升级会员体系和产品线还不够，整个商业模式都得来个大升级——从门店模型到会员体系，再到供应链整合，样样都得跟上节奏。
星巴克现在面临的是个“牵一发而动全身”的大工程，但中国市场这块大蛋糕实在太诱人，星巴克说什么也不会轻易放弃。
找几个“靠谱”的合作者，对星巴克而言或许是一个好的开始。看得出来，为了寻找出路，星巴克这次是真的拼了。