随着三大平台的补贴竞争加剧，即时零售在存量市场中的博弈已成为热议话题。即便没有这一影响，零售行业的代际升级也显得愈加紧迫。
我们该如何应对？这是一个值得长期思考的问题！
01
迅速提升商品层级
我们往往容易夸大外部因素的影响，却忽视了内部改革的重要性。
从新零售的发展历程来看，中国的零售市场规模庞大，新兴力量的加入最终会引发市场结构和品牌地位的变化。根据中国连锁经营协会发布的《中国零售连锁百强》榜单，从2015年至2024年，近45%的企业在这十年间发生了变化。
从多个角度来看，当前三大超级平台之间的即时零售竞争势头，远不及过去的“增量时代”：消费者更加成熟、多渠道布局日益完善、存量竞争者具备韧性，实体经营也面临不小的挑战。因此，实体店应保持定力，优秀企业总能找到生存空间。
当然，这并不意味着我们可以袖手旁观。我们的探索始终是作为存量者，抵御内外部压力的挑战。
首先是认知的觉醒，其次是系统的行动，最后是重点策略，这三者都不容小觑。
从实际情况来看，许多实体店面临老旧的问题，最根本的原因在于“商品老化”，数据显示，80%的问题源于商品。因此，商品力的提升始终是核心。
当我们谈论即时零售的影响时，主要还是渠道的分流。很多闪电仓中的商品实际上都是熟悉的品牌，只是附加了“快速”和“省心”的特点；而线下实体店若缺乏差异化，就难以激发消费者的到店欲望。可以说，线上竞争灵活多变，而线下则需要保持稳重和扎实。因此，实体的逻辑必须是“优质”的扎实基础。
当然，线上线下都在不断学习和迭代，最终，商业的价值竞争仍然是“好商品”的较量。
平台零售和线上企业具备强大的数据闭环能力，所有选品天然具备数据化优势，而实体企业则需要在“聚焦”和“深度”方面寻找自身优势，并在此基础上不断夯实。
02
将“好”商品打造成特质
商品力是一个老生常谈的话题，但什么才算“好商品”？为何我们没有“商品力强”的口碑？是奥乐齐？是山姆？是鲜风生活？还是胖东来？
显然，除了商品的基本功能，商品力还涉及场景和信誉的积累；实体店的商品组合，共同构筑了企业的价值号召力，最终形成具有“力”的特质。
零售行业都有采购团队，他们每天都在进行商品的选择，但工作须得灵活，因此有必要将企业日常的广泛努力凝聚成几个明确的、风格化的、趋势性的标签，以不断提升“力量”。
1、争取消费标签的定义权
好商品究竟“好”在哪里？从定性到定量，企业必须有明确的标签。比如有机商品的占比是多少？清洁标签的占比又是多少？优质原产地的商品占比如何？
企业在选品上应具备自己的原则。例如，胖东来的经营标准是“世界一流”，商品标准是“安全、实用、实在、时尚”；而奥乐齐追求“好品质，低价格”；还有一些企业则强调“性价比”或“质价比”。
首要条件是从消费者需求出发，所有内容都源于对消费者生活需求的洞察。值得注意的是，当前至少有三个标签值得我们定义和细化：
（1）小份经济
家庭结构的变化为小份经济创造了空间。根据国家统计局发布的《中国人口普查年鉴-2020》，到2020年，我国一人户家庭数量已达1.25亿，占比高达25.39%，相比10年前增加了10.86个百分点。在人少的家庭中，自然需要的份量也较少。
消费场景的多样化和碎片化进一步推动了小份经济的需求。例如，下午茶的场景中，零食、水果、奶茶、烘焙等都可能成为消费者的选择，因此“小份经济”得以发展。
目前，奥乐齐和sp@ce天虹超市3.0门店均在强化小份经济的实施。
例如，奥乐齐对生鲜和烘焙类商品的40%SKU进行小规格改造，推出150g-300g的水果分装和200g的小份鲜肉。这样的创新不仅降低了27%的损耗率，也更契合消费者“按需购买、减少浪费”的心理，同时也有助于强化用户的“低价认知”。
当然，小份经济同样面临规模性和精准化的挑战，尤其是在客单价方面。例如在天虹，家庭装的鲜肉可能售价20元，而个人份的鲜肉则可能为3.99元。一些会员店也常常遭到用户吐槽，“还没吃完就过期了”，超大包装对企业而言是“友好的”，但对用户来说却可能造成浪费。因此，推行小份经济意味着企业主动放弃了一些利益诱惑，回归消费的本质。
我们相信，消费者终将觉醒，最终的答案将由需求的“场景容量”决定份量。当前，小份经济仍具备一定的概念红利。
在推行小包装时，精准运营是关键。小份的规模要“多小”，同时还需考虑人群密度、使用场景、存储概率及消费频率，对每个单品进行深入洞察。
同时，小份经济还需寻求规模化，包括小包装单品在店内经营的规模性，以及如何让用户购买更多单品，从而支撑有效的经营提篮。
超市的果切就具备这一典型特征。消费者同时想吃西瓜、火龙果、橙子和香瓜，购买一份果切即可满足多样需求。小份经济需要超市具备“拼盘思维”。
当然，仅仅是将小份组合成大包装，并不等同于小份经济的内涵。
（2）健康经济
食品经营，实则是企业的“良心修行”。然而，在激烈竞争的背景下，商业理念和经营实践常常出现偏差，劣币驱逐良币，令人堪忧。
另一方面，一些营养健康的产品口感不佳，使得消费者更倾向于选择“即时口感”而非“长期健康”；同时，工艺上也面临新要求，因此也常常需要面对成本和周转的双重挑战。
更加令人担忧的是，行业中充斥着大量的伪健康概念，如“零添加”的误导、模糊的健康功效、成分标注的文字游戏以及虚假的健康定位。
我们所说的“健康”，应当是经过相对权威认证的、真实可靠的、没有夸大的健康标准，且应采用消费者易于理解和感知的方式进行表达，例如“无抗养殖”等。
如今，零售企业必须对“真健康”形成明确的标准。在sp@ce天虹超市中，便为“健康消费”定义了13种标签，值得行业内广泛学习和参考。
如今，许多企业开始宣传“清洁配料”“低GI”“反UPF”，零售业需要与供应商共同努力，在健康方面做到“做好”、“做细”、“做深”，实现可量化和可控。
当然，健康经济的关键在于，必须在用户特别关注品质的类别上做到极致，尤其是生鲜领域，只有这样，顾客才能真正信任我们的“健康”理念。
因此，那些现场环境“脏乱差”的企业，首要任务应是通过有效机制将现场管理做到极致。
（3）情绪消费
在零售卖场，情绪价值往往通过“设计”来体现，涉及色彩、文宣、视频、道具、包装及组合场景等。设计感至关重要！
设计感的底层包含了爱国、个性、传统文化、流行元素、寓意、情感表达等要素，以及众多企业的IP合作，零售可以通过打造特色商品、营造节日氛围，给消费者带来愉悦、满足的情绪价值。
选品、组合和展示是关键，甚至可以与供应商共同创造。
当然，由于商超空间主要用于商品陈列，品类繁多，因此情绪价值往往在卖场内成为点缀，内容若越丰富，消费者的喜好度就越高。
此外，除了经典IP外，一些情绪价值的商品也具有强烈的时效性，例如“哪吒”主题商品，这类商品的运营需要较高的专业度，例如IP合作周期、库存周转策略和营销联动方式等。
总结来说，以上所提及的可能只是当前商品力的几个“爆发点”。“我们的卖场中，究竟有哪些商品是真正的亮点？”这是每个商超运营和采购负责人都应思考的问题。
03
每一件商品都应有一个“好故事”
在信息丰富的当下，零售业也需要学会“讲故事”，每一件商品都应有一个好故事和长篇叙事。
这背后是企业对商品开发的深刻思考和努力凝聚。如果你只是简单地在大众市场进行“采购”，那么你一定无法讲述该商品的“故事”，这让它成为一个平庸的商品。
即便是在优质原产地，从种植、采收、包装、运输、品控到销售，如果仅仅是普通的流转过程，那么这个商品也不会拥有独特的价值。
有人曾说，“一切消费行业都是服务行业，一切消费行业都是媒体行业，一切消费行业也都是娱乐行业”，这契合了消费者在“猎奇”、“求真”和“尊重”等方面的独特心理需求。
因此，我们卖场的每一张海报、每一个企划标识，实际上都是在与消费者进行沟通，强调和传达企业的价值观。
在当今，许多企业模仿胖东来的“胖改”，倡导社会文明，本意无可厚非；但我们认为，如果没有长时间的温情、品质、安全和满意等“基础叙事”的积累，企业应优先回归到基本的“品质”、“安全”和“放心”等要素，将“商品”的故事和“服务”的故事讲好。
例如，奥乐齐坚持宣传自己的品牌理念，并周期性选择某些“品类”与用户进行沟通。从早期上海地铁的蔬菜造型，到后来的肉类、鲜花、乳制品、白酒等，每一次都力求创意和出彩。
当然，我们所说的“讲故事”，并不是随意编造，而是基于“好”、“多”、“个性化”和“独特性”的内容整合输出。
此外，我们同样不建议攻击或嘲讽对手。从长远来看，零售业真正需要的是与用户进行深度沟通，那些砸向对手的“回旋镖”，最终可能会回到自己身上，对手是会反击的，而我们真正需要的是用户的“反馈”。
结语
当然，优质商品的背后还有一系列的价值设定，每个环节都需要有“好”的标签。
商品不仅仅是表面上的光鲜，还需具备背后的系统整洁。业界的标杆，应该是胖东来，在其物流中心，我们能看到一切都整洁有序。
商品力上，企业可以有短期的重点，但一定要设置“时限”，确保所有环节具备良好的透明度。“好”是整个价值链能量释放的结果。
当然，我们也注意到，商品力不强的原因往往并非个人能力不足，而是企业机制问题。许多企业的采购工作被赋予了规划、库存管理、门店提升、专项报告等多项责任，常常面临繁杂的文书工作，还需频繁往返于门店，与物流进行沟通，白天巡店、晚上加班，这样的分心氛围自然难以产生好商品。采购这一核心岗位如此，其他岗位同样容易混乱。
我们始终认为，无论是行业、企业还是个人，成长与衰落之间仿佛总有一些难以言明的临界点，在外部冲击下，一旦失速，往往会走向衰落。我们需要跨越某种边界，员工、用户、供应商才会觉得我们的企业“还不错”。
今天，只有企业通过财务数据，才能清楚地了解自己是否临近拐点。所有门店中，有多少盈利、多少亏损，具体盈亏幅度如何？最能代表企业经营能力的门店财务表现又如何？
因此，当今的商品更替，仍需付出巨大的努力以跨越那个“临界点”。
我们期待那样的场景：当消费者提到健康、时尚、品质时，能与我们的品牌相联，我们的商品在消费者心中闪耀光芒。这是零售行业应当追求的目标。
最后，无论是即时零售、折扣零售还是品质零售，未来的竞争必然是在商品优势上的较量。未来即时零售的主角，应该是那些商品表现出色的零售企业。
提升商品力的核心，始终不是“商品”本身的问题，而是企业文化和体制机制的问题。
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